余德 胡怡琳
　　一场声势浩大的国资集体 “激进式”改革正在合肥市铺开，百亿国资在竞争性领域全面退出，6万职工国有身份将被置换。
　　这场变革由“三大战役”组成，一是解除国有（集体）职工身份，实行全员聘用竞争上岗制度；二是根据企业实际情况，通过国有产权转让、引进战略投资者等形式，实现国有资本在竞争性领域全面退出；三是国有民营，建立资产经营目标责任制。按照合肥市国资委的计划，2008年5-6月将是这场涉及百亿国有资产规模的攻坚阶段。
　　“现在各项改革都在进展之中，我们希望把事情做好以后再来回顾，”合肥市国有资产管理委员会副主任王金生5月15日接受本报记者电话采访时表示，“改革到今年年底将全部完成，到10月份之前，改革的第一步职工身份置换工作应该能准时完成。”
　　从5月9日开始，合肥国资改革实施一日一报制度则意味着此次国资大改革进入攻坚阶段，但显然改革成功已了然在望，合肥市正在创造第三个“合肥模式”。
攻坚战
　　根据计划，到2008年10月，合肥将有6万员工退出国有身份，涉及超过百亿的合肥国有企业资产也将退出国资监管范畴，合肥市国资委重点监管企业由67户减少到17户，需要支付改革成本约40亿元。
　　2008年5月，合肥市国资委骤然紧张，接待上访职工，下企业调研，协助安排资产拍卖预告，洽谈合作项目……所有人员的工作日程表都排得满满的。
　　“职工国有身份置换是改革的重中之重，也是改革最大的难点”，合肥市国资委一位人士表示，此时，涉及合肥市荣事达集团、美菱集团、国风集团、四方化工集团等重多大型国企的职工身份置换工作正在进行。
　　3月31日，合肥职工国有身份开始转换，5周之后，美菱集团国有职工身份也置换过半。资料显示，美菱集团、荣事达集团、江淮化肥总厂、安徽氯碱化工集团、四方化工集团、四方磷复肥有限公司等6家企业，自今年4月初职工代表大会顺利通过改革方案后，在国资委的督促指导下，目前已取得阶段性进展。
　　相对而言，这种大规模职工身份置换因为事涉职工补偿，极易引起职工的不稳定。然而，除长安饭店职工身份置换时发生了一小部分工人上访之外，合肥的改革显得非常平静。
　　“这就是大规模集体置换的优势”，合肥兴泰集团一位人士认为，各企业领导班子改革认识统一，思想工作细致扎实，程序透明，所以大部分职工情绪稳定，改革进度有序。
　　这只是“攻坚战”的一部分，与职工身份置换同时进行的，是对这些企业资产的资产评估和审计工作，这些企业的资产拍卖预挂牌公告工作也在推进之中。
　　与职工身份置换和资产转让工作交错的是资产经营目标责任制的落实。4月30日，合肥市市委常委、市委秘书长、市国资委主任安列分别与合肥市23户重点企业主要负责人签订了2008年度经营目标责任书并首次设立了年薪制。
国资巨变
　　年初的国资改革动员会曾指出，今年合肥市的国企改革将按照 “先职工身份置换，后实施国有资本退出”的原则全面推进，力争实现全员解除国有集体职工身份、部分国有资产退出和建立经营目标责任制三大目标。
　　具体则是利用其旗下的四家国有控股公司作为资本平台，主导对合肥市国企集团进行集中式改革。它们分别是合肥市兴泰控股集团有限公司（下简称兴泰）、合肥市国有资产控股有限公司（下简称国控）、合肥市建设投资控股（集团）有限公司（下简称合建投）、合肥市工业投资控股公司（下简称工投）。这四家平台同时也代替合肥市国资委行使一部分国有资产管理的职能。
　　据合肥市国资委人士介绍，目前四家公司的主要方向各有所偏重，兴泰以金融为主，美菱集团也划拨到该集团下面；国控定位则是最多元化的一个，主要划拨的国企公司包括国风集团、荣事达集团及其下属子公司，国风集团拥有上市公司合肥国风塑业股份有限公司（000859.SZ），荣事达旗下也拥有一家上市公司合肥三洋股份有限公司（600983.SH）。合建投则由原来合肥城建投公司基础之上于2006年正式成立，主要以城建投资等为主体，除了原有的交运集团、公用事业等企业外，也吸收合并了原控股合肥百货大楼股份有限公司的合肥商业投资控股有限公司，因此，目前为合肥百货大楼股份有限公司（000417.SZ）的控股股东，同时被撤销划归入合建投的还有合肥市种子公司有关资产和股权，其下属上市公司包括合肥丰乐种业股份有限公司（000713.SZ）。
　　以这四家平台为主导，合肥今年国企改革将采取“五种模式”：双退（国资退出，职工国有身份退出），单退（职工国有身份退出），关闭、重组和签订目标责任制（全员聘用，目标管理）。
　　“为实现多渠道筹集改革成本，我市将发挥国控、兴泰、工投、合建投四大国有控股公司的筹资优势。”合肥市国资委上述人士表示。
　　多渠道筹集改革成本即 “允许控股公司国有划拨土地变现（收储）收入由其统筹使用；允许控股公司产权变现收入由其统筹使用；允许控股公司用企业的划拨土地使用权抵押融资”等，想方设法筹集改革资金，尽快完成国有职工身份置换工作。
　　此外，提倡积极引进战略投资者，充分利用和借助外力，通过依法依规转让部分产权、股权，吸引境内外各类投资者参与国企改革。
合肥模式
　　这场暴风骤雨般的改革的主刀人就是被外界称为“强势官员”合肥市市委书记孙金龙。
　　此次国资改革已然成功在望，这将是他在任上创造了第三个 “合肥模式”：对合肥企业大集团进行集中性“激进式”改革。
　　上任伊始的孙金龙，强烈感受到，“合肥缺的不是经验，缺的是实干”。这正是“老合肥”的症结所在：没有压力、没有斗志、没有激情。
　　于是，孙金龙毅然提出，要“树立以发展论英雄、凭实绩用干部”的“绩效导向”，并提出要改善合肥的投资环境。对此，他说，“要用商鞅变法的精神，来一场效能革命。”
　　“通过对国企大集团集中式改革，既能让企业领导层充分认识到改革的坚决性，同时也能对企业职工产生良好的示范效应，一家成功之后，后面的工作就很好开展了。”上述兴泰集团人士表示。
　　实际上，更为重要的是在国资集体改革之后，能够形成更集中的资产处置方式，更能吻合合肥市 “以商招商，以资引资”的方式，实现“大招商，招大商”的目的，从而盘活合肥市国资的存量资产。
　　“现在资产评估工作已经逐步展开，很多公司的股权转让招商公告已经开始预挂牌，基本会本着完成一个评估项目就正式挂牌的原则，到时候，国资委对引资战略者的要求和原则也都会一并公布，现在还不好过多透露。”王金生说。
　　他不愿意透露的要求与原则实际上是招投标中的一些前置条件，如不改变企业注册地，签订企业经营目标等方式实现合肥市经济快速发展。
　　事实上也正是基于孙金龙大招商的思路之上，此次大规模的国资改革才能形成迅速推进的优势——大批国有资产能够集中挂牌，这些有着土地及一些优良资产的国资拍卖对投资商有着巨大的吸引力，“这就像一个 ‘国资超市’，很多的国资可供投资商选择。”上述兴泰集团人士表示，这大大提高了招商引资的效率，这些投资最终也会形成带动合肥经济发展的重要力量。
　　孙金龙在合肥市第九次人代会上就明确指出：“加快培育、引进一批龙头型、基地型、旗舰型的大项目，挺起合肥工业发展的‘脊梁’。到2010年，年销售收入超10亿元的大企业要超过50户，其中超100亿元的要达到10户左右。”他同时强调要提高利用外资水平，加大境外招商和宣传推介力度，促进现有外资企业“增资扩股”、“以外引外”。在实施大企业大集团培植计划之后，合肥整体制造环境对资本的吸引力度得以加强；中国的主流家电企业已经在合肥形成制造基地集群；美的电器集团在合肥冰洗基地总投产投资已近12亿元，四川长虹投资的长虹-美菱高新产业园也已投产，美的集团还被业界认为是此次荣事达集团整体股权转让的重要竞标者之一；华润集团、建设银行等纷纷牵手合肥市国有企业，一些国际知名投资企业如黑石集团等也表达参股意向。
　　这一切的背后，是孙金龙上任后所主导的系列改革作为铺垫。其上任伊始，就提出了“招商是第一要务”，并组建了200人的招商队伍，现在这一规模已将近750多支招商小分队，正是这些分布在全国的招商队伍，大大提高了合肥市招商引资的效果。
　　孙金龙上任之后，以强势“大拆违章建筑”迎来了第一个“合肥模式”，而率先建立统一的招投标市场则为后来合肥的国资改革做好了重要准备，这也成为了第二个“合肥模式”。