刘永好
一
　　我是养猪人，四川历史上有一句话叫“黑毛猪儿家家有”，养猪不是为了赚钱，是为了积肥。四川历来是全国养猪最多的地方，四川的养猪业发展得很好很快。有一段时间，四川的钢铁不够，就用猪去换。
　　但是这两三年，作为养猪人我们困惑了。2007年的时候，猪价一涨再涨，涨到18块一公斤，有人说猪价上涨拉动了CPI，开两会的时候，很多记者问我说：你们养猪人是不是赚钱了。我觉得冤枉啊，有多少农民朋友养猪赚钱了呢，并没有赚到钱。其中有很多困难和问题。这个时候很多人都去养猪了，因为猪肉价格疯狂了。这是“猪疯狂”。
　　到了2008年出现了太多的事儿，大喜大悲，一会儿冰雪灾害，一会儿猪流感，到了最后还有金融风暴。我们四川还有了地震，抗震时全国人民都来支持，在座的很多企业家都在地震之后来过四川，为抗震救灾做出了贡献。这时候我们的武警同志很小心的发现，在地震之后埋了30多天的猪还活着，网络上就叫它“猪坚强”。它其实并不是一头猪了，它代表一种地震灾后我们不屈不挠的精神，所以叫“猪坚强”。在这段时间，我们养猪人也是坚强的活着：地震、猪价下跌、猪流感，但是作为养猪人我相信面包会有的，日子也会过得好。这是2008年上半年，“猪坚强”。
　　到了2008年下半年和2009年上半年，“坚强”谈着谈着就不对了。猪价一跌再跌，猪流感来了老百姓吓得不敢吃猪肉，问题大了。猪肉价格跌到8块一公斤，我们养猪业哪里还有那么多利润？于是我们养猪的亏，养羊的亏，这时候出现了养猪恐慌，就是所谓的“猪恐慌”，大家不知道拿猪该怎么办了。
　　当然，在党和政府的鼓励、帮助和支持下，现在的形势出现了好转，猪价逐渐的涨起来了，我们看到，养猪还是可以赚钱的，这个时候出现了“猪希望”。
　　那么面对未来该怎么办呢？我们一定要在养猪业发展，以发展为力量，满足社会、政府和人民对我们的期待，这个期待是对食品安全的期待；这个期待是对价格合理、供应丰富的期待；这个期待是对我们农业产业发展、农业转型的期待。而我们新希望就在做这件事。
　　这时候我就在想，从猪疯狂、猪坚强、猪恐慌到猪希望，其实民营企业发展不也是一样的吗？2007年的时候股价暴涨，房价暴涨，钢铁、水泥什么都在涨，那时候中国的经济差不多疯狂了，中国的民营企业也差不多疯狂了；2008年遇到冰雪灾害、地震等很多事情，再加上国际金融风暴、出口受挫，这时候很多民营企业家们坚强地扛过去了；但是到了2008下半年发现越来越难，就有7000多万农民工下岗，不少企业也出现了这样那样的问题，这个时候出现了民营企业家的恐慌；2009年下来，我们的企业家们要更加的努力。
　　我们看看，猪遇到的发展周期和民营经济发展的周期是何等的相像。我是养猪的，我就从养猪的角度来阐述一下民营经济的发展。
二
　　接下来，我想讲一下，新希望在金融风暴中，在一连串的打击当中我们是怎么想的和怎么做的。2005年的时候，我们提出新希望集团要打造世界级的农业企业。当时提出这个目标，外面很多人说刘永好疯了，他是在作秀。
　　其实这一点我们研究好几年了。中国是世界上人口最多的国家，也是世界上肉蛋奶需求最多的国家，但是我们的企业和世界级农业企业的差距太大，不是差一点点，而是连人家的零头都做不到。我们的龙头农业企业加在一块儿，还不如别人一个世界级的农业企业。那么我们作为农业企业怎么办？这个时候国家也非常的重视，提出三农是重中之重，连续发了六个一号文件来推动支持农业的发展。我们就认为，中国改革开放经济发展的规律是，改革先从农民和农村开始，但是让城市先富起来，让工业先发展起来，那么现在就到了农业经济发展的时候，所谓“三十年河东，三十年河西”。所以我们下决心在农业上做大投资、大发展，于是乎我们在2005年提出，中国应该有世界级的农业企业，而我们新希望集团要争取做其中首批世界级农业企业。
　　我们提出联合发展的策略。新希望以前都是自求发展，现在我们跟很多优势企业联合起来，这些合作是深度的合作，是股权的合作。
　　第二是我们跟农民朋友联合起来。我们跟广大的数以百万计的农民朋友合作，建立农业合作社，奶牛、养猪、养鱼合作社，我们通过担保公司，通过银行和保险金融的结合，通过技术服务和网络电子信息系统来建立这种合作关系——我和今天在这里的IBM大中华区董事长钱大群先生讨论过好多次，怎么能够让中国农业转型，能不能在电子商务和信息化方面做一些帮助？
　　5年过去了，今天我给大家做一个报告，我们提出打造世界级企业的目标已经阶段性的完成，取得了一点成效。新希望2008年的销售净增150亿，达到447亿。尽管在2009年，我们受金融风暴的影响很大，肉蛋奶价格也不太高，但是我们今年超过500亿的销售目标一定要完成。
　　不但销售目标要完成，而且新希望要引领行业发展，要制定一套适应中国特色的农业和农村发展模式，我们要改变已有的小规模的养殖，向现代化、国际化的规格迈进。我们在商业模式上要改变，我们在组织模式上要改变，我们在治理结构上也要变革，我们在人才战略、经营管理、财务管理体系上都要全面变革。
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三
　　作为民营企业新希望集团的董事长，我从商已经28年了。这28年我和公司经历了三个阶段。
　　第一个阶段是创业阶段，也就是从1982到1995年。我们既当经理、董事长，又当搬运工、会计、司机，因为那个时候没有条件，也没有实力，最开始的时候，我们只有兄弟三人，到了1995年的时候我们成为中国民营企业500强的第一位，这是第一阶段。
　　1995—2004年是我们的发展阶段。国家的政策形势也有了一定的变化，我们满怀信心开始向全国拓展，我们在以饲料为基础的农产业的发展上升了一个台阶。我们是董事长，是政策的制定者和公司的管理者。
　　从2004年到现在，是战略发展阶段。新希望集团现在有6万多名员工分布在全国各地，这个时候我的主要角色也发生了变化，是策略提供者和制定者。
　　换句话说，在我个人的角色上，我一直在做减法。我减去了很多管理的工作，也减去了董事长职务，我大概减去了300到400家公司的董事长职务。这400家公司都是你的公司，如果你要去看一看，一年365天一天看一家都看不完。有时候一天要到两个地方去开两个会。
　　我觉得当企业家，当老板难啊，光是开董事会看报告，星期天、休假就什么都没有了。所以非改不可，这几年我减少了300多个董事长的职务，轻松多了。但是什么都不做，这也不是我的风格，我们是商人，是企业家，那就要有企业家的风格，要有企业家的精神和目标，所以还是要把公司做好。那就不能只做减法，还要有所增加。这个增加就是引进一些优秀的管理者，让他们在最重要的岗位上工作。我们同时增加的还有治理结构的完善，增加了现代管理制度，让公司更加规范、阳光、透明，增加了我们的员工培训。我们的管理系统，通过这种一加一减确实得到了改善。
　　让我个人最高兴的是，我可以有很多时间到处走一走、看一看、问一问、学一学。
　　所谓走一走，就是我这几年经常到全国各地走一走，拜访一下优秀的企业家，看看他们在做什么，想什么，搞什么，去看他们的思维，他们的逻辑，他们的办法，他们的手段，他们的措施。这种方法确实对我帮助不小。当然到各地除了看企业之外，也会看看国家的建设成就，看看山山水水，陶冶自己的情操，有时候我感觉自己年轻了一些，这可能跟我到处走有关。
　　问一问，就是到市场上，到国外，到企业中跟人交流，包括跟农民朋友沟通交流，看他们有什么困难、有什么需求，看看市场发展的情况和动态怎么样。
　　另外就是学一学。最近这几年我们几乎每年都组织一些自己企业的高管到国外、国内去走一走和看一看。国内的几家优秀企业，包括联想和海尔，我们几乎每年都会去访问，去做对口交流，去学一学，去学习人家怎么样在新格局下保持激情和发展的劲头。这让我们收获特别大，能让我们的团队站在更高的角度去考虑公司发展。 前不久我们组织了一些同事去新加坡学习，接下来我还要组织大家去日本丰田公司学习，到最有影响力的企业去看看他们在想什么、做什么。
　　这对我也有相当大的帮助。有的时候有人会说你做减法之后企业会受影响。其实不然，企业非但没有受影响，而且还在大步的前进。2008年我们的销售增长了150亿，如果不出所料今年500亿的销售目标也能完成，这是我们做了减法之后，到处走走看看学学问问的结果。大家作为董事长一定要有更宽阔的视野和远见，能够发现行业发展的规律，从而找到一些不足和问题，引导企业发展，引领行业的发展。
四
　　通过这样的走走看看学学问问，我们提出了要打造世界级农业企业的目标。
　　我们提出要打造三个产业链条，就是猪产业链、禽产业链和奶产业链，我非常高兴的是，我们全国的11家农业企业都没有检测出三聚氰胺。我们去年销售了1000万吨的饲料，是中国最大的饲料企业，但是我们没有检测出具有危害性的产品，这也得到了监管部门的认同。
　　同时我们还拥有超过7亿只鸡和750万头猪的加工能力。新希望的这种模式得到了政府的认同和市场的认同，同时也保证了食品安全。
　　通过走看问学，我们发现我们必须走联合的道路，不能走孤家寡人的发展道路。于是我们联合了很多优势企业，有外资公司，有国有企业，但更多的是民营资本。很多人说民营企业都是宁做鸡头不做牛尾的，但我们就是通过这种联合发展了我们的企业。当今的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是企业与传统生产模式的竞争。中国农产业的市场非常大，我们要转变发展模式，就需要将产业链延伸，产业链延伸越长我们的抗风险能力就越强，利润也就越多，食品安全也越能得到保证。而且产业链越延伸，我们农民朋友的利益也会越来越大。现在我们差不多有100个专业合作社、数十个金融担保公司，我们和银行联合起来，帮助农民获得资金的支持，大踏步的向规模化的方向发展。这让农民的收益提高了一倍到三倍，收入更高、更稳定，离土不离乡，不外出打工就能致富。
　　我们学到的另外一个重要的东西就是风险管理。企业要成为风险管控的专家，最重要的一点就是阳光。我们只能做一本账。在中国的很多情况是，公司有两本账，再后来还能发现它有第三本账。因为公司要求做两本账，一本账对公司，一本对税务部门，但是经营者会在下面做第三本账来对付老板。当第三本账被发现的时候，做账的人会把第一本和第二本都拿出来威胁你，要不要法院见。所以只能有一本账。很多企业倒下，经过分析和研究，都是内部出了问题，这往往跟两本账有关。内部管理不要乱。最后把公司弄下台的不是市场，也不是竞争对手，往往是企业内部的管理方式。
　　第三点是关于负债率的，企业要发展当然需要银行的支持，但是负债率是最最重要的问题。负债率高，稍有不慎就会有资金困难的问题出现，就会有资金链断裂的危险。中国企业在这方面有非常深刻的教训，所以一定要保持适度的负债率。我们这么多年来负债率一直是50%左右，从不超过60%。金融机构，包括银行等方方面面对你的认同，会让你抗风险能力特别强。
　　第四，我们加大了培训的步伐，培训自己的高层管理人员。上周我出席了新希望商学院和清华大学联合办的MBA班毕业典礼。
　　第五，一定要做社会责任。我们是中国民营企业中最早做社会责任报告的企业。“5.12”地震时，送往灾区的第一笔物资就是新希望送去的。地震刚刚结束，我们的车就行动了，我当时说，要用最快的速度把我们的牛奶、肉、食品送过去，因为大家非常需要，这让我很自豪，因为我有这个产业。今年除夕的时候，我带着家人和一些企业员工到映秀灾区。地震使得他们没有了家，也没有了很多家庭成员，他们的日子会很难过，政府在经济上帮助他们，但是心理上呢？于是我们带去了汤圆、腊肉和红包，到映秀中心的一个村，和村民联欢，给他们开文艺晚会，一块儿吃年夜饭，发红包。我给灾民红包的时候，很多村民流泪了。在那里，我们碰到了温家宝总理。
　　这些做法也让员工对企业更加认可了。他们对我们的阳光、规范和有责任心的做法非常认同，他们觉得公司有责任心，他们热爱公司，也愿意为公司服务。这样，我们的员工流动率相当低，过去一两年，我们中高层干部的流动率没有超过5%。
　　（本文为刘永好先生在用友公司主办 “2009年经营与管理创新年度峰会”上的演讲，本报记者编辑，未经刘永好先生本人审阅）