刘兆琼
　　拉存款、放贷款式的粗放式银企关系已经渐成过去，通过对企业现金进行精细化管理而实现对企业的全方位服务，正在成为金融危机之后，银行试图与企业建立的新型银企关系。
　　10月14日，招商银行总行现金管理部总经理助理季剑平对记者表示，经过金融危机，大家更深刻认识到现金管理、流动性管理的重要性。通过现金管理业务，银行与企业建立了深度合作关系，粗略计算，2008年，招商银行现金管理业务为银行带来的直接收益和间接收益比为1比8。
　　“现金为王”背后
　　2008年金融危机给中远集团带来沉重打击，不过，由于中远集团很早就开始意识到现金管理的重要性，并在2007年就与招商银行建立了深度合作关系，在金融危机中避免了进一步的损失。
　　据悉，目前，中远集团除了将集团下属的子公司实现了基础的现金管理服务之外，还在集团内部建立了财资管理平台，应用之后，整个集团的资金存量下降到40%以下，报表合并周期从10天下降到2天，整个集团原本每月40亿左右的外延融资变为内部融资，集团负债大大降低，财务费用大大降低。
　　而招商银行通过为中远集团提供现金管理业务，也将中远集团旗下800多个子公司、6000-7000个账户，约180亿规模的存款悉数揽至麾下，其产生了巨额的间接收益。
　　不仅是国内大的企业集团，境外的大型跨国公司对现金管理需求也十分迫切。
　　在中国境内地区总部或投资性公司，可以通过招商银行提供U-Bank网上企业银行集团版，集中监控境内分子公司人民币及外币账户；通过人民币资金集中管理，将境内分子公司盈余人民币及外币资金，统一调剂各分子公司资金余缺，将境内资金管理，纳入境外母公司全球资金管理系统平台。
　　而针对本外币现金集中一体化管理上，招商银行目前也开始了初步尝试。“目前，人民币、外币现金管理有融合趋势，并也有了联动的基础。但是因为仍然有外汇管制，结算制度与外汇管制有关，所以还没有完全实现联动。”
深度银企关系
　　事实上，现金管理业务是目前企业经营管理最主要的需求，也是经济活动的基础。通过牢牢抓住企业的现金管理需求，银行实现了银企关系的深挖。
　　“目前，现金管理业务是银行业务中创新最多的一部分，市场上优质客户和大型集团客户有限，银行能够提供的服务就是深度挖掘这些企业客户的需求。”一家大型国有商业银行现金管理部人士表示。
　　仅以招行的跨银行管理平台（CBS）为例，目前有200多家客户在运用这一平台，这些客户又有几千家子公司，上线运行之后的交易量相当于一家中等规模分行整个现金管理的交易量。
　　如此巨额的交易量对银行来说产生的直接收益主要包括，服务费、账户管理费、月租费等；而所带来的间接收益则大大多于直接收益。“像CBS这一产品，是一种系统性产品，能锁定客户三五年，这样该客户的存贷款、企业的理财产品等账户都开在招行，所以现金管理业务实际上也是交叉销售的平台。”招行总行现金管理部总经理助理季剑平称。
　　据介绍，粗略计算2008年招商银行现金管理业务为招行所带来的直接收益和间接收益比为1比8。而随着时间的推移，现金管理业务绑定客户，从而为银行所带来的间接收益将大大增加。
　　自2008年年底，现金管理业务成为招商银行的一级业务部门，将产品、渠道、营销都整合在一个业务部门，同时在银行内部涉及电子银行、产品研发等一系列业务部门，也是对银行战略管理、技术人才、IT支持系统、组织流程等各个方面的协调和再造。
　　季剑平说，“从业务主导的角度来看，现金管理的基础是客户的需求，我们的主要任务就是通过对客户需求的深挖，然后协调后台业务部门，实现对企业财资管理。”