杨阳
11月3日，上海贝尔股份有限公司（以下简称“ASB”）CIO（首席信息官）朱战备正在为公司的全球化信息服务忙碌。现在他手下有数百名为IT信息化服务的员工，其中一部分为上海贝尔的信息化工作服务，另一部分则服务于阿尔卡特朗讯全球的信息化工作。
上海贝尔是业内领先的通信解决方案提供商，在经历了两次重大合并重组之后，已经发展为在中国高科技领域拥有强大的本土实力和丰富的全球资源的跨国公司，主要为电信运营商提供端到端的通信解决方案和高质量的服务，产品覆盖固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、IP解决方案、多媒体解决方案和网络应用等领域。
按照朱战备的说法，上海贝尔的信息化基本上可以说是围绕这两次合并展开的一系列推进和整合，从粗放到精细，从基础建设到流程再造。而2008年年底还曾经困惑过 “下一步”干什么的朱战备现在已经明确了方向，为上海贝尔的集团公司阿尔卡特朗讯进行全球化IT服务。这个要求对于这个CIO来讲，充满了更多的挑战——不论是语言还是未来用户的使用习惯。
初级阶段
上海贝尔今天的规模来自两次著名的合并，一次在2002年7月，上海贝尔转股改制与阿尔卡特合并，另一次发生在四年之后的2006年，阿尔卡特与当时另一家著名电信公司朗讯科技合并。
朱战备把2002年7月之前称为上海贝尔IT基础建设阶段，在这个阶段公司进行了一些粗线条的基础关键应用普及准备，例如建广域网，并在1997年前后就已经建立了自己的ERP系统。
“在那个时候这是非常领先的。”朱战备回忆起那个时候的工作，那个时候互联网还没有在中国全面普及，公司也没有集中统一的IT管理概念。
2001年初，上海贝尔启动了企业级IT战略和信息化整体规划，从企业业务战略目标分析入手，强调“业务的挑战就是IT的责任”，发掘IT机会和目标，搭建灵活高效的运营平台，以提高企业的管理效率和经营能力。
这个奠定了上海贝尔未来信息化发展基础的规划从较高的起点构建了公司信息化建设的框架，包括客户关系管理（CRM）、产品数据管理（PDM）、企业资源计划（ERP）优化以及部分知识管理（KM）成了信息化建设的重中之重。
当时朱战备的思路是：由改善客户关系管理和市场驱动入手，挺进技术研发和生产环节，提倡知识资产的再利用，抓住价值链的上下游，以确保电信设备制造业的“奶酪”。
2002年公司决定开始着手其应用系统规划中至关重要的一个项目——即“产品数据管理”（PDM）项目的运作，重点先上PDM系统。这个项目的独特意义在于它不是将阿尔卡特全球应用的某个系统直接推广到中国，而是第一个由ASB主导的阿尔卡特全球研发管理改革项目。一旦成功，这个系统也将应用于阿尔卡特全球。
可以想象，要把阿尔卡特全球各研发中心研发几百种不同产品的工作流程统一于一个平台上，挑战有多大。
为了做好这个PDM，朱战备早期就将重点锁定于流程的优化和统一上。为了说服阿尔卡特集团实施PDM，并将其作为应用于集团全球的项目，朱战备和公司高层管理人员几度飞赴欧洲，与阿尔卡特高层沟通，希望将PDM的理念和优势传达给未来的内部用户。在应用PDM系统之前，上海贝尔阿尔卡特研发平台缺乏必要的管理系统和支撑工具，而阿尔卡特全球也因为数十个不同大小、功能各异的PDM系统而烦恼。
PDM使这一切的问题都得到了解决。PDM项目实现了“一揽子”功能系统，几乎集成了产品数据管理方面的所有核心功能，包括：全面的产品信息管理，先进的产品配置管理，完善的变更管理，集成的E2M（EngineeringtoManufacturing，研发和生产的集成）功能，以及与CAD/CAM数据、MRP数据的合理交互，构成了支撑产品生命周期链的完美的应用系统。
截至目前，阿尔卡特的PDM用户已达4200个，跨多个事业部，覆盖35条产品线、590个产品、90万个零部件、52万个文档近25万个文件。
2002年之后到2006年底这段时间，则是上海贝尔的IT建设高速发展时期，公司八成到九成的IT系统已经完备。
当然，上海贝尔在这次并购之后规模进一步扩大，IT建设也需要一个更加明确的方向。这个时候的上海贝尔成了最早在中国引入“CIO”的跨国公司之一。在管理流程上，设立了业务流程与信息系统部，为销售、财务等相应的信息系统提供支撑。
整合朗讯
2006年12月1日时，阿尔卡特与朗讯两大公司宣布正式合并，并启动新的公司名称“阿尔卡特-朗讯”，这也是截至目前全球电信史上最大的企业合并案。
朱战备当时宣布在双方宣布合并的第一天，中国区两大公司网络已经通过无线进行了连接，当天，两大公司的eMail系统也变成了一套，电话系统也实现了互拨。且合并后的第一个月，双方系统评估启动；第三个月时，ERP系统整合启动，内部广域网优化项目启动；到了第180天时，两大公司内部OA系统整合启动……上述系统整合都要求在2008年1月1日正式完成。
整合的工作又落到了朱战备的肩上。
他既要让整合后的系统满足中国区业务的需要，又要让中国区与全球协调、融合；既要保证中国区的业务不受到影响，又要使朗讯中国公司的管理平台实现平稳过渡。朱战备提出了以“FI精神”来打造他的IT“F1团队”。
鉴于那个时候ASB的IT建设已经相当成熟，业务又在新合并的阿朗中占据如此重要的地位，所以，朱战备认为整合应该以ASB的IT系统为主导，以最有效地支持阿朗在中国的业务为首要考虑。
还有一个问题是同时要把很多的系统推广到朗讯中国去，就要尽量减少对这些员工的流程改造，因此朱战备带领团队把工作重点放在了ERP的整合工作上。
到2007年10月初，ERP财务部分的推广进展得非常顺利，但生产运营部分遇到了很大问题，以至于连系统需求设定的工作都没完成，项目进度已经严重滞后。朱战备回忆当时的情形说：“ERP整合在营运部门特别是工厂推广中遇到很大阻力。尽管几家工厂的业务有很多相似的地方，但熟悉了自己原先工作流程的员工一直不愿意改变流程。在流程设计和系统需求调查中，他们提出了100多条新的需求，希望整合后的ERP系统能够支持，而这么大的数量是无法在2007年年底之前完成的。
事实上，当时朗讯中国员工对朱战备要推行的e-HR和e-Workplace项目也有很多疑虑，因为他们对原有的系统已经很熟悉，员工们担心一下子换成完全陌生的方案后，他们的发薪、报销、请款等流程是否可以得到保证。
但是朱战备在重重阻力下仍然坚持，项目截止期限不能动摇，不仅要保证用ASB的各解决方案取代原朗讯方案的计划，而且与当地员工切身利益有关的各项功能必须得到尊重和保证——也正是由于这样的细致工作让上海贝尔的信息化整合最终得以顺利完成。
优先级法则
在这十年的信息化之路上，朱战备遇到过很多挑战。
例如2004年之前，ASB的IT职能事实上分散在很多不同的部门，IT基础设施维护与管理由原先的技术中心负责，应用由专门的应用系统部负责，研发系统由研发中心自己负责等。这些分散的职能由于信息不沟通或利益不一致，经常会导致IT资源的重复采购，也不能有效协调不同IT职能之间的工作，甚至还有矛盾的存在。
朱战备意识到这个问题的严重性，于是开始对各个职能进行了重新调整和分工，把IT部门分为业务流程、基础设施维护与支持、应用开发与实施、研发支持、信息服务等五大主要职能。
他还确立了IT部门发展的三个目标，包括整合IT内部从基础设施到应用的各职能，理顺IT部门内部的工作协同与合作机制，提高IT部门的服务效率。他还将全公司各部门分散的IT职能和预算统一管理，更好地规划与控制IT资源的使用；要让IT真正融入企业的经营管理中，IT部门要和业务部门建立良好的互动，致力成为其战略伙伴。接下来，公司的部门与部门之间通过一些讨论，互相肯定贡献、私下沟通等方式，缓解不同职能之间的冲突，使得各个职能之间实现有效的合作。
又例如经费紧张时，究竟该先做哪一项信息化工作？朱战备给出的答案是“按优先级排序”——是雪中送炭型的还是锦上添花型的？如果是锦上添花，那么这个项目恐怕没有雪中送炭型的那么容易得到支持了。而朱战备还给出了一个标准：就是这个项目对业务有多大影响，以及公司的技术成熟度怎样。
不过现在，朱战备感觉IT系统的未来可能要根据使用者习惯的改变而改变——例如SNS、QQ等互联网产品正在改变着人们的生活和习惯，那么企业内部的信息化系统也最终将会因此而改变。
