刘兆琼
　　“现金为王”在过去两年的全球金融危机中终于有了反面案例。当大家纷纷把雷曼破产的原因归结为现金匮乏、流动性枯竭的时候，招商银行却正在为“现金为王”赋予最好的诠释。
　　10月20日，招商银行在青岛召开第四届现金及财资管理年会。招商银行现金管理部总经理左创宏表示，目前的经营环境日趋复杂多变，金融不确定性和风险如影随形，在企业集团经营过程中，产业跨度越来越大，在这种情况下，企业的资金管理越来越由粗放型向集约型转变。
单一客户深度挖掘
　　“现金为王”的理念覆盖了大部分行业，在金融危机的时代，单一企业集团客户对其内部现金流的深耕细作显得至关重要。
　　对于如华润集团这样的大型央企，现金管理更为重要。华润总部在香港，但90%的业务是在内地，下面有22个分中心，超过10个行业，包括电力、零售、食品、IT等等，行业跨度非常大，仅华润电力就有超过5家电力企业，而且华润整体发展速度很快。
　　针对华润的特点，华润在2009年初开始自己的资金管理计划。开设了资金管理总中心和22个分中心，以金融中心和上市中心为导向，对整个资金运用进行有效的监控；项目拓展以银行业务为依托管理，在3年之内把整个资金管理和信息管理实现大集中。
　　在全球金融危机中，企业常常会因为各种币值的升值或贬值而遭受损失。中兴通讯就是这样一家跨国企业集团。目前，中兴通讯已经覆盖140多个国家，企业集团内部各种货币繁杂，海外资金的币种高达50多亿。中兴通讯在对企业各类货币资金的管理上坚持了安全性、流动性和收益性三大原则。首先将海外账户收支分开，支出账户是通过内部预算控制的，收款账户选择了几家银行，内部有一个指标，控制海外资金在银行的比例，目前有70%的资金存放在战略合作银行。其次是建立海外资金平台，在不同的区域打造不同的资金管理模式，帮助资金实现跨境流动。尤其是金融危机爆发之后，外汇风险持续上升。资金管理方面，按照对应国家的经济发展规模，通过对币种升值或者贬值的控制分析，最大程度规避汇率的风险。
　　中兴通讯股份有限公司海外财务部副部长李静女士表示，从2005年到2008年，通过了三年的研究和摸索，我们建立了适合自己发展的内部系统，包括ERP，包括资金管理系统，能够与银行网银对接，实现了对集团资金的精细化运作。
后金融危机时代的现金管理
　　如果说金融危机之前企业的现金管理关注的是内部微观资金的循环融通，那么后金融危机时代，企业现金管理的视角则扩展至对全球货币政策的应对以及由此而带来的企业内部决策流程的冲击。
　　在招行主办的现金管理论坛上，瑞士信贷第一波士顿董事总经理兼亚洲区首席经济学家陶冬认为，金融危机全世界有上亿个工作被摧毁，几万亿的财富已经消失。各国政府欠下了巨额的财政赤字，最后雷曼兄弟倒闭之后，总结此次危机的最主要原因之一即在于对现金流缺乏有效的管理和监控，最终导致资金链断裂。
　　后金融危机时代，传统的央行反周期政策失效，在欧美各地，由于银行的资本金遭到了重创，银行不愿意进去。央行和银行之间资金泛滥，央行不得不找第二条资金渠道，通过市场把资金注进去，金融市场突飞猛进地增长，而实体经济相对缓慢。
　　对全球宽松货币政策与资金流转速度的加快，企业现金管理也面临着外部环境的挑战，对此，相关业内人士曾表示：“目前虽然流动性过剩，公司还是需要考虑经济刺激政策退出后的资金策略。特别有的公司因为债券价格高企而放弃中长期债券融资，如果公司确实有中长期项目进行而公司无法锁定该期限内的融资成本，将会给公司带来很大的利率风险。”