刘伟勋
　　11月12日，北京雪花纷飞，寒气袭人。早晨8点半，家乐福北京健翔桥店刚刚开门，数百名排队等候的顾客涌入店内，抢购0.68元/斤的大葱和0.99元/斤的叶菜。
　　一天前，这些新鲜蔬菜还生长在山东、河北等地的大棚里，得益于家乐福的“农超对接”项目，它们在采收后的十几个小时内便进入首都居民的菜篮子，而且其价格明显低于周边的集贸市场。
　　无论是外资的家乐福、沃尔玛，还是内资的物美、京客隆，这样的场景几乎每天都在它们分布各地的门店内上演。最近两年，这些主流零售企业不约而同地加入 “农超对接”的急行军，跨过中间商直接从农村采购生鲜农产品。
　　已经习惯于将“进场费”作为主要利润来源的零售商，在“农超对接”项目上纷纷响应政府号召，取消通道费用并缩短付款周期。它们曾经担心企业效益会受到拖累，但实践中却意外地发现，政府色彩浓郁的这一工程不仅能够成为零售商名利双收的新引擎，而且还担当了它们回归传统盈利模式的试验田。
商与政
　　零售商们在操作中发现，“农超对接”这一政府色彩较浓的工程不仅能给他们带来好的名声，如果运作得好，还能带来不错的收益。
　　11月12日下午4点，北京2009年入冬以来的第三场雪刚刚停息，52岁的张希庆就带领70多位农民钻进位于北京市大兴区长子营镇留民营生态农场的大棚内，采摘黄瓜、茄子、西红柿、圣女果等30多个品种的有机蔬菜。
　　随后，这些蔬菜被送往加工车间，进行筛选、清洗、过秤、套保鲜膜、包装。夜间，净菜被配送到家乐福设在北京和天津的10多家门店，等待第二天一早商场开门纳客。蔬菜完成从田间到菜篮子的整个旅程，只需要12个小时左右。
　　张希庆是北京青圃园菜蔬有限责任公司（简称“青圃园”）的总经理。从2000年开始，经当地政府牵线，青圃园开始向家乐福北京门店供应有机蔬菜。最初，家乐福在北京有4家门店，青圃园销售到家乐福的蔬菜数量每年有100多吨。2007年，张希庆带领农户在青圃园的基础上创办了北京青圃有机农业专业合作社，延续并加速了与家乐福的合作。
　　如今，家乐福在北京和天津的门店数量已经接近20家，青圃园给家乐福的蔬菜供应量达到了每年800余吨，占其蔬菜总产量的20%左右。
　　与家乐福9年的合作，让张希庆感到收获最大的是，公司种植的蔬菜有了稳定的销路和收益，农民只需按照公司年初与家乐福制定的种植计划，专心种好蔬菜。与自己寻找销路的传统模式相比，这种专业化的合作让农民尝到了甜头。最近几年，青圃园的农户收入每年平均增长超过10%。
　　青圃园与家乐福的合作模式，便是最近两年风生水起的 “农超对接”。“农超对接”是指大型连锁超市、农产品流通企业与农产品专业合作社对接，直接采购后者生产的鲜活农产品，促进连锁企业产业链的延伸和农产品供应链的整合。
　　2007年开始，农业部、商务部、财政部等政府部门开始力推 “农超对接”，这是一个兼顾了消除“近忧”和化解“远虑”的工程。“近忧”是农产品出售难、农民收入低等现实难题。“远虑”主要是居民食品安全、农产品现代流通方式、城乡统筹协调发展等重大问题。
　　为了推动“农超对接”，政府部门出台了一系列优惠政策，如税收优惠、财政支持、拓宽融资渠道等，但目前真正落实到位的相对有限。为了积累经验，2008年，商务部、农业部选择了家家悦、华润万家、家乐福、沃尔玛等9家内外资企业，作为国家“农超对接”试点企业。政府确定的一个目标是，到2012年，试点企业鲜活农产品产地直接采购比例达到50%以上。
　　最初，一些业内人士担心这一目标难以如期实现，因为习惯了“坐商”和依靠收取“进场费”谋利的零售商缺乏积极性。不过随着商务部在“农超对接”中扮演主导角色，以及家乐福、沃尔玛等试点企业体验到了“农超对接”带给企业自身的好处，这一工程获得了快速发展，完成既定的指标已没有悬念。
　　据家乐福中国区生鲜总监赛伯（SebastienDefois）表示，目前家乐福总部直采小组已与全国14个省份的60家农民合作社进行合作，各地的CCU（城市采购中心）已经与15个省份的106个合作社进行合作。家乐福北京、上海门店由农民直供的农产品在总销量中的比重已经达到20%-25%，明年底将提升到50%；其他门店的农民直供比例目前为10%-15%，2012年前后将达到50%。
　　沃尔玛中国购物广场采购部总监黄志平对本报表示，三年来，沃尔玛已在国内7个省市建立了11个直接采购基地，面积达15万亩，直接受惠农民20万人。到2011年，沃尔玛计划带动中国100万农民参与“农超对接”项目，实现三分之一的农产品来自这些项目。未来，沃尔玛希望实现100%的农产品来自“农超对接”。
　　一位参与了“农超对接”的业内人士表示，家乐福、沃尔玛等外资零售企业2007年开始探索在国内建立直采基地，主动取消“进场费”，很大程度是为了赢得政府的好感，因为它们在国内开设的大型门店，需要通过商务部门的审批。
　　零售商们在操作中发现，“农超对接”这一政府色彩较浓的工程不仅能给他们带来好的名声，如果运作得好，还能带来不错的收益。
名和利
　　表面来看，超市在销售直采农产品时是在“赔本赚吆喝”。事实上，这些直采农产品的更大价值，是以“优质低价”吸引更多的客流来到商场，促使他们选购高利润的商品。
　　除了采自北京的少量有机蔬菜外，家乐福北京门店销售的0.68元/斤的大葱和0.99元/斤的叶菜 （香菜、韭菜除外），绝大部分从山东、河北、内蒙古等周边省份的直采基地采购，主要原因是这些地区的种植成本较低，即便加上物流配送费用，也比从北京郊区采购划算。
　　家乐福中国区生鲜总监赛伯告诉本报，通过“农超对接”，家乐福的生鲜农产品采购成本平均可下降10%-20%，由此增加的利润一部分回馈给了农户，另外一部分则让利给了消费者。
　　由于在控制成本方面 “抠得更细”，业界预计家乐福的最主要对手沃尔玛在“农超对接”中采购成本降低幅度更大。沃尔玛中国首席运营官罗世诚（RobCissell）不愿透露具体数据，不过他表示，中国约有35%的新鲜食品因腐烂变质而失去价值，通过“农超对接”，果蔬的损耗大幅下降，超市、农民和消费者都能从中获益。
　　据农业部农村经济体制与经营管理司处长侯美茹介绍，目前全国已有200多家农村专业合作社与超市展开合作，使农产品直接进入超市销售。这一举措使农产品的流通成本下降了20%-30%，农民收入提高了10%-20%。
　　农业部计划今年推动500家农民专业合作社与超市对接。
　　据了解，国内超市直采农产品的销售价格，通常是在采购价格的基础上，加价10%-12%。由于农产品的损耗相对较大，其实际利润较为微薄，甚至可能会略微亏损。同时，由于超市普遍对直采基地免收 “进场费”和促销费，结款周期也从其他商品的40天以上大幅缩短至7-15天，表面来看，超市在销售直采农产品时是在 “赔本赚吆喝”。
　　超市之所以免收各种进场费用，一方面是响应政府号召，减轻农民负担；另一方面，农民和农村专业合作社通常较为脆弱，要求他们交纳各种费用，无异于将他们拒之门外。
　　事实上，这些直采农产品的更大价值，是以“优质低价”吸引更多的客流来到商场，促使他们选购高利润的商品，从而提升商场的销售额和利润率。
　　在家乐福的大部分门店内，生鲜农产品区域约三分之二的面积留给了价格较低的常规蔬菜，主要目的就是吸引顾客。
　　除了增加客流外，“农超对接”还让一些零售企业找到了更多的辅助收益。北京超市发推行的“双向物流”就是其中之一。据该公司总裁李燕川介绍，超市发在河北承德、宣化拥有几家门店，这些超市的商品大部分从北京配送，运输车辆从外地门店返京时，可以将当地直采基地种植的蔬菜运到北京销售，这样就有效避免了空车的出现。
　　在直接和间接的经济收益之外，“农超对接”还发挥了更多的社会效益。最受好评的一点是建立了农产品的可追溯体系，使食品安全得到了很大程度的保障。
　　这主要得益于零售企业作为供应链的组织者，在供应链的全过程实施了有效监控。它们借助现代化的标准和流程，发挥专业合作社集中管理、统购统销的体制优势，做到了每棵菜都可以追溯到原产地。而在以往农户分散经营、中间商层层倒手的传统模式下，农产品的品质很难得到有效控制。
取与舍
　　无论是取消“进场费”、通过商品进销差价获利，还是取消中间环节、直接向农民合作社采购，零售商在“农超对接”上的尝试，很大程度上都代表了零售业的新潮流——优化供应链，放弃“食利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售毛利为主导的盈利模式上来。
　　“农超对接”的推进，让零售商发生了很多变化。过去，他们的采购人员只需坐在办公室里，等待代理商将商品送上门来。而现在，他们需要深入农村，走到田间地头，除了采购农民专业合作社或农户的农产品，还要对他们进行基础培训，甚至要手把手地教他们如何开发票。
　　随着超市纷纷“下乡”，那些曾经活跃在农村的各级代理商发现，自己的生意越来越难做了。
　　物美集团一位人士介绍，以往，农产品通过传统渠道进入超市，一般要经过 “农户-小商贩-地头市场-区域批发经纪商 （或区域集货市场销售）-北京批发经纪商-农贸市场商户（或超市供应商）-超市卖场-消费者”等一条或多条冗长的供应链，每个环节的加价平均为10%，这不仅导致蔬果成本大幅提高，商品损耗不断增加，而且蔬果经历了多次装车、配货、卸车、改包装等过程后，从采摘到市场时间可能远超过48小时，商品鲜度和品质也可能出现明显下降。
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　　而现在，超市与农民专业合作社直接建立了合作关系，中间的代理批发环节大部分被取消，大部分农产品在采收后24小时就可以送达门店。很多规模较小的代理商，尤其是通过从农贸市场采购再向超市销售的代理商，业务受到明显挤压，部分企业已经倒闭或转型。而规模较大的流通商依然拥有生存空间，因为现阶段零售商的采购和物流配送力量较为有限，很多具体工作需要依托大型流通商。
　　深圳市鑫荣懋农产品股份有限公司是国内最大的水果供应链服务商，也是沃尔玛中国最大的水果供应商。据该公司国内事业部总经理张剑介绍，沃尔玛在国内设立水果直采基地的过程中，从基地选择，到培训农民，再到果品的加工、物流配送和市场营销，鑫荣懋都参与了很多工作。
　　不过，张剑发现沃尔玛一个明显的变化——以前沃尔玛主要和鑫荣懋这样的大型流通商打交道，由后者具体和农民合作社或采购基地接触，而现在，沃尔玛的人员也开始走到田间，还聘请第三方公司对基地的各项指标进行评估。
　　无论是取消“进场费”、通过商品进销差价获利，还是取消中间环节、直接向农民合作社采购，零售商在“农超对接”上的尝试，很大程度上都代表了零售业的新潮流——优化供应链，放弃“食利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售毛利为主导的盈利模式上来。
　　首都经济贸易大学工商管理学院营销系主任陈立平日前撰文指出，零售商原本作为顾客的购买代理，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分零售商采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯。由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本，加速周转而盈利的经营方式，因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等就成为了零售商的主要利润来源。
　　中国连锁经营协会 《2009年零售资金链风险报告》显示，在目前零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。该协会会长郭戈平分析，这意味着零售企业核心经营能力的丧失和利润波动风险的加剧，是不可持续的。
　　最近几年，“食利型”模式导致的超市同质化现象严重、零供矛盾加剧、食品安全隐患增多等弊害也开始显现并受到社会的广泛关注。
　　“经过十几年快速发展，行业已进入重要的转型时期，零售业的经营正在从追求规模数量向追求效益和效率转变。这是行业发展的必然规律，它要求我们及时进行必要的反思和调整。”郭戈平说。
　　“食利型”模式的典型企业国美电器，已经意识到模式变革的迫切性。国美电器董事局主席兼总裁陈晓日前在召开的第十一届中国连锁业会议上表示，国美最早期的发展是优化供应链、减少流通环节，用更低的零售价去销售。在高速发展过程中，国美逐渐结合商品经营差价和通道费用这两个不同的商业模式。在他看来，家电零售企业的最终出路是依靠商品销售差价盈利，回归商业本质，这样才能走向良性，满足消费者的需求。
　　（本报记者王延春对此文亦有贡献）