殷明德
2010年国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核,意味着央企从战略管理进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准。
EVA考核,简单地说,就是用一种价值指标来考核央企负责人的经营业绩,即考核央企负责人为出资人创造了多少价值。
作为价值指标的EVA与作为盈利指标的利润总额(以下简称利润)是不同的,它们之间的本质差异主要体现在四个方面。首先,利润是营业收入在扣减各种经常性与非经常性成本费用之后,再扣减以利息为代表的债务资本成本之后的剩余。价值则不然,它在这一剩余(还须扣除所得税)的基础上,还要进一步扣减权益资本(或称股东资金)的成本,即在扣除一切成本费用特别是全部资本成本之后的剩余。第二,利润的源泉来源可以是任何收入,只要扣减成本费用与利息之后的剩余越多,利润就越多,但价值的衡量却是以经常性业务为基础的,因为既然是为股东创造的价值,其经营活动就必须是经常性的和持续性的。那些非主营或非经常性的业务收入将不被认可(即在会计调整中被剔除)。第三，利润的核算可以是实际的现金收入,也可以是非现金收入(以权责发生制为基础),而价值的计算则只承认实际的现金收入,这就堵截了企业管理者通过计提非现金事项(如资产减值准备)以调节利润的通道。最后,任何作为当期费用被扣减的部分都会减少利润,而价值概念则认为与未来收益相关的当期费用应该与未来收益相匹配,并且将该项费用一次性地加回到当期利润之中(即费用资本化),然后再逐期扣减(摊销)。这对于增强企业的持续盈利能力与核心竞争力具有较强的导向作用。
显然,在业绩考核体系中引入价值指标,导致对央企负责人的业绩贡献,采用了完全不同于传统利润指标的经济内含与衡量方法。某种程度上说，央企的业绩考核进入了一个新阶段。
新考核优化管理模式
有趣的是,与国外企业和中国企业早期的实践不同,EVA不是作为惟一指标而引入的,它仅仅取代了净资产收益率指标,而与利润指标并存于业绩考核指标体系,尽管EVA被赋予的重要性权数高于利润,考核计分也优于利润。
EVA与利润从经济意义上看,存在着显著区别,但二者却融于同一个考核体系之中。从利润的角度看,其与收入具有同增同减关系。追求收入规模的最大化实际上也就是追求利润的最大化,但未必就是EVA的最大化 (根据上述差异化的EVA形成机制)。因此,利润与EVA的并行关系,反映了对央企实施的收入规模与价值共同增长的战略思考,这与央企所承担的产业升级﹑产业集中与全球化整合的国家使命是密不可分的。也就是说，央企负责人第三任期的价值管理与第二任期的战略(全面预算)管理模式相互融合的新格局,是对央企提出的在不同管理模式间保持协同﹑以价值管理促进战略目标的实现和国家使命的完成的严峻考验。
在传统利润指标考核的情况下,企业制定战略时需要考虑的因素较为单纯,主要是产业界定与布局﹑产品与服务定位﹑差异化或成本领先的优先选择等,而战略目标则只须集中于盈利(利润)和效益(净资产收益率)的最大化。这就决定了,企业在考虑并组合这些战略构成要素时,因为仅仅需要满足于盈利和效益目标的实现,即可以一味追求更多的收入和更少的成本费用。例如,为了增加收入,可以不顾该收入是否来自主营或经常性业务,不顾是否需要大量的资本投入；为了减少成本费用,可以大幅减少技术创新所依赖的研究费用的投入。
但是,在引入以EVA为核心业绩考核指标的价值管理之后,来自非主营或非经常性业务的收入将在会计调整中被剔除；依靠大量资本投入获得的收入,在扣减直接与间接成本费用之后的剩余,还要与包括权益 (股东)资本在内的全部资本成本进行比较,当前者小于后者时,企业的价值指标会相应减少并抵消这些收入对利润的贡献；甚至,企业负责人在减少或抑制研究性支出以维持利润的水平时,却发现这种成本费用的控制不仅不会增加利润(本来因增加研究支出而增加的当期费用并减少的利润,却因为EVA考核要求将这些支出全额资本化,而使当期费用为零,因此利润并不因研究费用的增加而减少),反而削弱了未来的盈利能力和基础。所有这些,都是EVA考核或价值管理所要求的。由于EVA指标在业绩考核体系中的核心地位(最高的权重和最优惠的考核计分标准),企业在考虑产业﹑产品等战略构成要素时,不得不同时或更加优先地从EVA指标或价值管理的角度去评价战略实施的效果,去整体衡量不同战略选择情况下业绩考核得分的多少以至高管薪酬是否能达到最大化。
这种伴随着战略选择与制定过程的价值评价,即对于从个别到整体﹑从经营到投资各个环节决策的EVA指标衡量和综合业绩考核得分的计算,并且从考核得分与高管薪酬最大化出发,倒推战略选择的优劣﹑得失,对于央企从上至下的各个管理层次都是一个全新的课题,一个从理念﹑方法到操作各个层面都从未体验过的管理模式。尤其当业务运作流程﹑从价值链的起点到终点的跨度较长,集团组织架构庞大﹑层级较多时,这种价值评价的机制与操作的复杂性将变得难以估量。
不仅如此,在以往的战略(全面预算)管理阶段,追求最大的收入和最低的成本是十分直观的,几乎没有进行预期效果和考核指标得分比较的必要。相反,如果仅仅采用惟一的EVA指标或实施单一的价值管理模式,尽管其会计调整与全部资本成本测算也较传统管理模式复杂,但其复杂程度仍将是有限的,其决策的效果也较为直观。
游戏规则的根本转变
问题的实质在于,以盈利指标所代表的规模增长或最大化战略,与EVA指标所代表的价值增长或最大化战略,两个具有内在冲突与完全不同形成机制的指标并行发挥作用,使得企业的综合业绩表现衡量从战略﹑经营到投资的价值评价,对央企各级管理人员构成了严峻的考验和挑战。
其实,规模与价值并不是完全对立的,价值管理的引入,因为其与资本市场之间在价值的创造﹑衡量﹑实现与增长之间存在着天然的联系,随着EVA指标核心地位的建立﹑价值管理渗透到战略﹑预算﹑经营﹑投融资等各个方面,促使企业出资人﹑经营者与资本市场投资者之间在价值创造﹑价值判断与利益分享方面达到高度一致。在此基础上,央企欲建立大规模﹑高效率的资本融资与运作平台就有了坚实的基础。也就是说,有了资本市场的高度认同(只要企业追求价值创造)和积极响应 (投资者长期持有其股票),央企就可以享受海内外筹资的低成本优势,甚至由于高股价(无论是公开还是私募资本市场)支持的高溢价股份对低股价企业的并购,将有助于央企通过资本市场加快产业的升级﹑集中,以及全球化步伐。
但是,当这种对战略的价值评价与资本市场相联系,即将战略选择与融资成本﹑战略选择与并购的对价优势进行量化分析时,其价值评价将给央企带来更大的困难。
在EVA作为业绩考核核心指标的前提下,现行战略制定的习惯性做法和规范,或者说战略制定的游戏规则均将发生根本性的变革。
央企若不与时俱进,及时建立战略制定的价值评价体系,将会陷入规模与价值相互冲突或指标间变化方向分歧的困境之中。例如,进入或退出某一产业﹑加大或减少对某一产品或服务的投入,可能会增加利润但却减少EVA,或者相反；而综合业绩考核得分是增加还是减少﹑是否实现最大化,却无从判断。在这种情况下,央企的资源配置将难以优化或将处于盲目状态,特别是当考核期结束时,央企的努力与其负责人的贡献衡量﹑激励薪酬可能出现事与愿违的结果。特别是在EVA为年度考核的情况下,2010年起及其后各年的央企负责人经营业绩考核,如不解决双重指标的对立问题,价值管理将难以达到预期的效果,央企负责人的努力﹑贡献将很可能与其薪酬水平背道而驰。
因此,在相互对立的指标之间建立协同关系,惟一可行的途径只能是建立战略制定的价值评价体系,即对战略制定过程中的各个环节,针对不同战略选择,同时计算利润与EVA指标的预期数值,并据其进一步计算业绩考核的综合得分与高管薪酬的水平,然后,根据综合得分与高管薪酬水平的比较和最大化模拟测算,以选择并制定最优战略。在当前形势下,这一系列评价体系的建立已是刻不容缓。
(作者为北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理)
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国资委日前召开部分中央企业经济增加值考核工作座谈会透露，从2010年起，国资委将在中央企业范围内全面推行经济增加值（EVA）考核。目前，考核实施方案正在进一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名将会大变脸。
目前，国际上已有400多家知名企业应用EVA。国资委实行经济增加值考核主要有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。
国资委从2003年开始以出资人身份对央企负责人进行考核。按照国资委规划，对央企的考核是以三年为一个任期，国资委对央企考核已经走过了两个任期，第一任期对央企考核以提高经济效益为导向，第二任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。在对央企第三任期的考核中加入EVA指标，体现了国资委鼓励央企追求发展质量，而不是盲目做大的思路。
2008年自愿参加国资委EVA考核的企业共有93户。目前国资委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA为负值，正处于规模扩张期的央企排名更是相对靠后。
