李晶
　　“头三年我们的资金非常紧张，赚的钱全部投入产品研发、建专卖店。2000年春节，全家甚至借了2万元过年。赚了钱又全部投进去，2001年销售过亿时，也只赚了100多万。”回忆往事，吴长江不免唏嘘，43岁的他现在领导着中国目前最大的照明公司——雷士照明。
　　这是一家被风投们追捧的明星公司：金融危机时，照明行业亏损率达七成，这家公司却拥有惊人的成长速度，2008年，高盛投资3700万美元入股雷士，成为后者的第三大股东；这又是一家命运坎坷的公司，2005年，两大股东退股，1.6亿元的分手费差点让公司破产；这还是一家逆势扩张的公司，2008年雷士在浙江全资收购了亚洲最大的节能灯毛管厂，并在2009年对其进行扩建，投资10亿打造全球最大的节能产业基地。
　　“经济危机时，在海外市场，我们没有收缩反而在扩张。”吴长江说，“比如，英国连续倒闭了两家排名前十的照明企业，我们就把他们优秀的人才挖过来；上个星期我刚从美国过来，在洛杉矶注册了公司，将当地一家做了10多年照明设备的公司收购过来，利用其渠道和人脉资源向美国扩张。去年5月份我们去美国拉斯维加斯参展的时候，美国市场还是空白状态，但就一年时间，我们已经做了2亿。”
不要在最难的时候找钱
　　吴长江出生在铜梁农村，大学毕业后，分配到汉中航空公司，在即将被提拔为副处长的时候，辞了职。吴长江说，要想成功，首先要自己把自己逼上绝路。
　　接着，他到了当时遍地都是机会的深圳，因为找不到对口的工作，而只能在一家自行车厂做储备干部，其间甚至做了一个多月的保安，后来又到番禺一家灯饰厂做设计技工。10个月后，吴长江开始自己尝试办厂。那是1994年初，吴长江到惠州创业，当时惠州已经有上百家灯具厂，吴长江身上只有1.5万元，他另外找了5个股东，筹资10万元成立了惠州明辉电器公司。
　　“救命的第一张订单是一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。”吴长江回忆说，业内都知道，开一个模具就要一个月，而吴却只用了一周时间画图、开模，十多个人连续干了两个通宵，最终完成了订单，这笔生意让他赚了20多万。1995年，明辉公司被一家香港企业收购。
　　1998年，吴长江联合两个中学同学成立了雷士工业公司。最初，公司并无任何优势，在很长一段时间里都要靠为国外的产品贴牌生产过活。吴长江深知，要想生存下去只有一条路，就是建立自己的品牌。
　　然而，这条路必然不会一帆风顺，甚至在吴长江刚迈出第一步之时就遭遇了危机。2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品出了质量问题。这对处于初创时期的雷士来说，无疑是致命一击。艰难时刻，吴长江决定召回全部问题产品。“有员工提出把雷士商标抹去后再销售，被我断然否决。”吴长江说。用200多万元的代价，雷士第一个在照明行业建立了产品召回制度，此举虽然让雷士元气大伤，却也为它赢得了市场信誉，订单接踵而来。当年年底，雷士的销售额就达到了7000万元。
　　2005年，由于战略上的分歧，两大股东决定退出雷士，要求吴长江分两笔付清1.6亿元“分手费”——2005年底付1亿元，2006年6月付6000万元。这时，吴长江陷入了创业以来的最低谷：惠州雷士工业园刚刚投入建设不久，公司的账面上只有几百万元，资金缺口高达1个多亿。眼看资金链就要断裂，吴长江只得考虑融资。
　　“关于融资的问题，事后我想清楚了，企业不要在最困难的时候才想办法去找钱，在条件好的时候，就应该想。等到资金出现困难才求人家投资，人家肯定担心风险，银行贷款都非常难。2005年底到2006年初那段时间，我们拿房产证做抵押向银行贷款，银行都不贷给你，所以最困难的时候去找人家是没用的。”
　　幸好，时任摩根士丹利直接投资部执行董事的刘海峰找到吴长江，但投资未果，软银亚洲信息基础投资基金（SAIF）接踵而来，并迅速与吴长江谈妥条件。2006年4月，SAIF出资2200万美元入股雷士照明；2008年初，软银追加投资1000万美元；2008年引进高盛后，吴长江与软银、高盛成为雷士董事会的核心。
　　吃亏就是占便宜
　　2008年受经济危机的影响，国内照明企业哀鸿遍野。在这一年中，近七成的照明企业亏损，只有一成盈利，11000家照明企业中有3000家已经倒闭。面对全行业的普遍亏损状态，雷士采取了反常规的做法。在艰难期拿出2亿来补贴全国1500家经销商，让经销商借机迅速扩张。
　　据雷士照明总裁助理石勇军介绍，雷士照明在业内首创了由经销商投资店面、雷士负责装修的“贴牌”式专卖店的制度；在加盟的政策上，则不收加盟费，相反，经销商每开一家专卖店，雷士给其贴现3万多元。在这种免费加贴现的政策下，雷士专卖店开始在全国各地急速扩张。雷士的经销商身家过亿的大有人在。“我们的策略是一定要大力扶植经销商，尤其是在行业不景气的时候，如果经销商死掉了，企业也就完了。”吴长江说。
　　2005年，雷士在全国的专卖店已达数千家。但公司发现，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，无法覆盖市场的死角和盲点。而且，数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求做出快速反应——如果不变革，未来会出大问题。于是，吴长江决定，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和物流配送。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。
　　“股东强烈反对，经销商也不情愿，行业内都在等着看我们的笑话。”吴长江这样描述当时的情况，“我认为，经销商与我们不仅是业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无可比拟的。”
　　结果，运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势。现在，遍布全国各地的36个运营中心把市场牢牢地掌握在雷士的手中——“没有自己的渠道，我们很难成功。”“其实我们的模式很容易模仿，为什么没有谁能够做得像我们一样成功？因为他们没有用心对待经销商。我们是怎么做的？100块钱的利润，我让经销商拿60块，我拿40块。结果怎么样？有源源不断的40块涌进雷士。我理解的共赢就是对方先赢，然后你才赢，这就是共赢。我的理论就是吃亏就是占便宜。”吴长江说。
做企业要双脚着地
　　在公司里，吴长江主要做四件事：制订战略、整合资源、维护大客户、管理团队。而眼下最重要的事除了继续巩固国内市场的领先地位之外，就是开拓海外市场。“我们是有国际投资背景的，我们的市场是面向全球的。”吴长江一开始就想把公司做成海外的红筹公司，雷士照明前十年已经完成了国内第一的目标，下一步就是要做世界品牌，因此在海外上市对海外的扩张和并购，都非常有利。
　　吴长江说：“最近，欧洲排行第三和第七的照明公司都倒闭了，雷士一下子就接收了十多个专业的设计、研发和销售人员。”
　　2006年，雷士开始进行海外扩张，马来西亚是其最早开拓的海外市场，并以此为据点向东南亚扩张。2007年，雷士开发了以色列、南非、澳大利亚、爱沙尼亚等区域，其扩张战术是“国家独家经销商+专卖店”模式，即先在当地扶持经销商，让经销商开专卖店。雷士在当地投广告，并派业务人员进行支持。在这个过程中，非常关键的一点就是选择经销商。“我们非常谨慎，首先沟通经营理念，然后看对方的资金实力，我们甚至会去对方家里看看，还会了解他在这个行业内的口碑，通过当地银行系统调查他的资产信用情况等。”吴长江介绍说。
　　2008年，雷士中标北京奥运会的项目。吴长江认为，中标奥运会的最大收获并不是7000万的单子，而是国际化的品牌形象。“我们最近又成为广州2010年亚运会灯光照明产品的供应商。”
　　雷士照明海外营销系统的负责人张清宇说，尽管2009年受金融危机的影响全球经济依然处于低迷状态，但雷士在节能灯出口业务上反而更加突出，仅在北美市场较去年同期就增长50%以上，每月平均出口超过600万只节能灯。
　　“进军海外的关键在于招募合适的本土人才。如果中国人到外面做业务英语说得再好，哪怕人家听不出你是中国人，但是要跟他们在一起交流，成为好朋友，文化差异是很难解决的。要想扩张必须准备国际化人才，特别是当地的人才是很重要的。我们的英国公司有40多人，只有两个中国人，其余全是当地人。”吴长江说。
　　不过，吴长江深知海外扩张的风险，“我常说做企业就像竞走运动员，既要快又要稳，双脚必须要有一个着陆点。做企业也是一样的，快当然好，能跑第一名是最好的，但是必须要记住游戏规则，不要盲目，否则会出问题。”