郭为
信息技术是现代服务业的
　　最重要工具
　　提到服务业，我认为需从三个角度来谈。
　　一个是托夫勒写的 《第三次浪潮》，书中写了后工业社会的一些东西，其实描绘的就是服务业。托夫勒将人类社会划分为三个阶段：第一次浪潮为农业阶段；第二阶段为工业阶段；第三阶段为信息化（或者服务业）阶段。其实现代服务业有两个标志性产业：一个是通讯，另一个是金融。这是现代服务业非常典型的特征，围绕它所展开的一系列新的服务业，使我们进入人类社会的第三次浪潮。为什么我们要往这个方向走？托夫勒讲了很多这方面的内容，比如在生产能力过剩的情况下，要更好地满足个性化需求，这是产生服务业的根本原因。
　　第二个角度是中国和发达国家的差距。托夫勒讲的第三次浪潮，主要是针对发达国家的发展路径。中国作为发展中国家，和发达国家相比，确实存在非常大的差距。比如人均GDP，美国、日本等国家是4万美金以上，中国还处于人均几千美金的水平。反过来，从居民和社会对服务业消费的角度来看，也是如此——温饱问题还未解决，生活质量不可能更好。
　　全国范围内，除北京的服务业占GDP比重超过50%以外 （差不多70%），全国再没有其他城市是超过50%的。通过服务业占整个GDP的比重，就能表现出目前的行业状态，说明我们现在很落后。但这也意味着我们的机会，因为落后，所以要学习别人的东西，这将产生一个很大的发展冲力。想象一下，如果中国人均GDP达到4万美金，那对于服务的需求会是什么样？
　　从企业自身成长角度来讲，也是如此。2001年神州数码在香港上市的时候，意味着我们和原来的联想集团分拆开了，当时，我们提出向服务业发展。其实那时的服务业比例很少，做项目都很艰难。但今天，大家认为服务业的方向是对的。过去，人们看不准未来的方向。因为那时没有将服务性消费看得很重要，就像过去的传统食堂一样，都是自己开办，不会请别人来做的。现在，人们的意识改变了，就有很多创新出来，不再是简单地解决吃饱饭的问题，更要解决个人口味的问题。
　　第三个角度，也是很重要的一点，就是信息技术和服务业之间的关系——任何一个产业都有自己的工具，信息技术就是现代服务业的工具和手段。比如银行，它就提供两个东西：一个是所谓的金融产品，如存款、投资、保险等等。这些金融产品的体现方式是信息技术产品——通过信息描述它的卖点。第二个东西是服务，而连接消费者和银行的是什么？消费者可能会到银行柜台，或通过互联网、手机、ATM等方式。其实，所有方式都是由信息技术在帮你实现。再比如零售业的沃尔玛，为什么沃尔玛能在全球有这样大的发展？其实，它的铺面只是很物理的东西，主要是因为沃尔玛的信息系统，能够实现其全球供应链的管理。还有我们说的第三方物流、第四方物流，实际上都是依赖信息技术。所以，在现代服务业中，最重要的支撑手段是信息技术。
中国发展服务业的比较优势
　　相较于利丰、耐克、阿迪达斯等企业的优秀服务业案例，很多人会问：为什么很多中国公司似乎没有把精力放在上面，仍在一窝蜂地做低端产品？
　　其实，这是一个发展过程。就像一个人，刚出生后，要先学会爬，再学会走，学会跑，再学会驾驶汽车，再可以环游世界。中国是发展中国家，必须经历这些过程，个别企业有可能利用某些条件和机会进行跳跃，但是社会整体的发展一定是渐进的。比如，如果我们当初不给发达国家做来料加工，那怎么可能有这么多产业工人，怎么可能掌握这些生产技术？无论是耐克、阿迪达斯或利丰公司，他们是掌握技术以后，才能去想怎样发展。比如利丰，它是一个百年企业，它的渐变过程也是从最初的贸易公司转变成代理商，又从代理转变为供应链管理和服务，到今天它已成为该领域内的强大帝国。
　　而在中国，改革开放才30年，30年前那些被称作工厂的，未必是真正的企业。我们公司也一样，我们真正把服务型企业概念拿过来，也是从2001年才开始。真正的大发展是在2007年，此前，我们做了很多的探索，我把它叫做企业发展中的试错过程。不试错的话，怎么知道那是对的？所以，如果一下子对中国企业提高要求，是很难做到的。
　　我常说，神州数码的第一个五年是探索的过程。我们想往服务业走，希望给客户提供一个全面整合的IT服务。当时，客户没有成熟，我们也没有成熟，整个社会的基础设施和形态也没有成熟。想象一下，如果没有宽带，我们今天再谈IT服务，那会是什么样？如果现在还是靠拨号上网，就不可能有现代的IT服务。所有这些都要到一定程度后，才有可能往这个方向发展。在试错后，我们也很幸运，公司内外没有人说服务业的路径是错的。
　　经济学讲比较优势。过去30年，我们有两个优势：一是人力资源成本较低，二是有大量待开发的市场。当时中国老百姓的温饱问题没有解决，需要大量的物质性产品，这就支撑了两方面内容：一是给别人做加工，二是满足自己的需求。
　　比如今天的匹克和361°，他们都曾给耐克、阿迪做过加工，但他们现在也有自己的品牌了。十年后，他们会是什么样子？今天中国人均GDP是3000美元，我们还有成本上的比较优势，但或许东南亚和其他国家的比较优势比我们更强。在这种情况下，我们下一步发展靠什么？为什么强调技术能力和技术创新？因为我们必须提升自身产业升级的水平，达到某种程度后，还必须往下一个台阶走。为什么要讲运用信息技术的发展和新的产业变化？在这些变革中，如果我们能够抓住大机遇，并且在这些领域成为领袖，可能中国的比较优势就会从过去时间维度的角度，进入到更高的程度上。
　　美国的比较优势在于它在全球的话语权，无论是技术领域，还是金融领域。未来中国能否走到这种程度？至少，这是一个方向。如果我们不朝这个方向走，那就错了。最终能走到什么程度？在哪一年能走到这个程度？目前无法预测。包括这次金融危机，前期政府用凯恩斯主义的方法。但后期，还是要回到全新角度，我们必须创新，没有创新就不可能持续地发展。这些是中国企业和中国企业家的使命。
产业格局的变化最终取决于
　　企业的创新
　　中国大陆的这代企业家，是非常辛苦的：第一难，是这代人其实并没有得到什么积累，无论是在资本层面、技术层面，还是在经验层面上；第二难，制度层面本身就是企业与政府之间的互动。我之所以不愿将互动称为博弈的原因，是因为政府也希望企业有发展。如果没有民营企业的发展、没有中国企业的发展，政府也会困难，那改革开放就没有意义了——改革开放的目的就是要往这个方向走，发展市场经济就是要振兴企业。如果搞不好互动，那大家都会有损失，都会犯错误。
　　在美国、在日本，甚至在中国的香港和台湾，就不存在上述难题，他们的法律制度都固定了，能做什么、不能做什么规定得很清楚。但中国大陆是要互动的，某种程度上也促进了政府和社会的改革。如果不改革，企业就没有发展空间了。中国企业是在这样的环境下摸索前进的：首先要让企业不能死；第二，企业缺少创新等某些观念。举个例子，国外的风险投资非常发达，它刺激了整个企业家精神的战线——企业家没有钱，但企业家的无形资产要得到充分肯定，在这方面，我们还是不行的。
　　早期的企业更是这样，企业发家起步很重要的因素不就是靠贷款吗？我不相信一个企业完全靠一两万块钱就能发展起来，前期或许可能，后期就不一定了。前两天我看了毛家饭店的故事，讲一个老太太从1块7毛钱起家。做个小饭馆也许可以，但要真正发展一个产业，如果没有资金链，那将不可能实现。中国企业家还有很漫长的道路去探索，什么时候中国在制度层面上稳定了，再把自己的企业战略、方向和管理方式做稳定，这些都要围绕环境本身去探索。
　　当然，任何一种社会制度都有不完善的地方，这是社会要求进步的地方。但从目前状况看，如果政府和企业间能够有很好的互动，也许就能成为一个优势。其实，今天我们对于金融海啸的处理，已充分体现出一种现有环境的优越性。如果不通过这次政府的强大推动力，是无法恢复老百姓的信心的。恢复信心以后，接下来要做什么？能否把创新能动性培育出来？这非常关键。就像法家和儒家，某种程度上，法家是短期见效的，而儒家是长期的社会文化底蕴。所以，政府管制或凯恩斯主义，它和创新精神也可以做很好的结合。
　　温总理有一段关于创新和技术的讲话。但中国发展到现在，由于各种利益交错的复杂性，所以想要落实一个政策，难度比较大。政府投入这种动员性的东西比较容易去做，而真正要做到润物细无声，将政策落地、真正把创新融入到发展实践中，其实并不容易。政府也讲，2020年中国要变成一个创新型国家，建立以市场为导向的、以企业为主体的国家创新体系。但如何做到？这是个难题。怎样解决这个难题？今天我们科技教育的投入，仍存留在大学和研究机构里，应该把他们转化到企业实践中。
　　回到公司层面，我认为，真正的创新型企业的终极阶段，一定是独创的业务模式，而不是模仿。比如QQ，它在世界范围内模仿了谁？当年它可能利用了手机、短信，运用了社区概念，然后发展成真正的大互联网社区。至少在今天的世界范围内，它是领先的业务模式，不是所有企业都能一步做到的。对神州数码而言，不是要刻意去模仿谁，而是要走出一条自己的路。我们的路就是去追寻，在中国这个发展中国家的社会环境中所需要的形态。当然，这个过程中，不可能完全不借鉴别人的经验。也许这条路走得不那么顺畅，但我们正努力走一条的综合性IT服务型的路径——在国外，有很多针对大型企业的服务商，但由于我们的这种结合，使我们知道大型服务商最终服务对象也是一些中小企业。比如我们跟中国移动合作开办所谓的iMIAS,就是利用移动手机，为中小企业提供IT服务，这在传统IT服务的概念中是没有的。接下来，我们非常重要的方向是提供一种运营服务的模式，我们要有自己的特色，如果学外国公司，那我的任何比较性优势将全部消失，神州数码可能会不复存在。我们恰恰是利用对中国市场这种特殊环境下的理解，去改造它。这些年神州数码之所以能够生存发展，最主要的原因是我们不断在领导这个产业的变化格局，在中国的土地上，我们始终走在所属产业的最前列。
　　神州数码大致经历了三个发展阶段：2001-2006年的试错阶段，或起步阶段；2007-2011年的成长阶段。试错后，我们的发展方向确定是成为解决方案和服务的供应商。从2012-2017年，第三个五年时，我希望能够利用云计算技术，使神州数码成为运营的服务商。
　　什么是运营服务商？举个简单例子，比如香港的八达通卡，可以用在公共交通工具、商店、食肆、停车场等地方进行小额支付。它是很典型的运营的模式,也就是我们讲的eMoney，这实际上孕育了一种新型业态。八达通卡一天的交易量是9000万港币，共有1000万笔交易，平均每笔只有9块钱，它的后台支撑就是新的技术概念的体现。神州数码未来五年，也要朝这个方向努力。
　　目前，大家都在讲云计算，回过头看欧美发达国家，已经发生了所谓的高端BPO（“业务流程外包”的缩写），就是服务性的完全外包。我们过去经常谈外包，说的都是ITOut－sourcing（信息技术外包），或者只是数据处理，但其实有更高的形态。当年，我去英国访问时，有一家与我们同类的公司。英军的整个供应系统，是外包给这家公司的。在伊拉克战争时，他们利用IT技术，提供整个英军的后勤保障系统。这家公司管理了英国将近200家医院，除了没有医院开诊断的执照以外，医院其他所有的后台管理全是由他们提供。
　　其实我的梦想，并不只是提供一种IT的技术，而是要走到真正的服务端去，利用IT技术去保证客户的各种需求。那时就不仅是简单的解决方案，而是一种运营服务，已进入了一种新的服务形态。我们也要往这个方向走，当然，是否能走到，我现在还不敢说。因为这些牵涉到社会基础设施建设、客户的成熟等因素，但我们一定要往这个方向走，这才是未来神州数码真正的价值所在。
　　（作者系神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官，本专题由本报和中国企业家论坛联合推出）