2009之大浪淘沙
——红星美凯龙：不平凡的2009年
　　红星美凯龙有自己独到的“市场化经营、商场化管理”的模式，其核心就是“品牌捆绑”、“名品进名店”。
“市场化经营、商场化管理”
　　实行在售前、售中和售后这3个阶段全面把关的质量控制法。引进西方人经营超市和百货店的方法，在售前实行商品准入制和销售商品建档制，售中实行商品质量和服务质量预警制，并同时推行统一收银、统一送货和统一售后服务，全部由专门的部门和人员把关。
“品牌捆绑”
利用“红星”自身品牌，本着“名品进名店”的原则，与全国、甚至全世界著名的2000多个品牌生产商强强联合，形成品牌倍增效应，达到“1+1>2”的效果。
　　在“低碳”、“绿色”、“环保”逐渐成为行业热点关键词的近两年，红星美凯龙也积极的调整策略，找到共赢的新切合点。
　　　　早在2008年全球金融危机袭来之时，业内人士就开始担心2009年的行情走势。中国家具业处于急剧动荡之中，但是总体的经营数据还不算难看。据轻工信息中心的统计，2008年1—11月份，规模以上的家具企业完成产值2632.04亿元，比上年同期增长21.07%，产销率达到97.89%。家具出口247.02亿美金，同比增长22.04%。家具进口11.27亿美金，同比增长12.17%。
　　这份数据也并非是一张保票。我们看到，就是中国家具业在2008年中，增速呈逐月下滑态势。这与世界金融危机影响深重、国外消费市场受到严重影响、国内消费市场不断受到抑制的总体经济形势相契合。大环境的危机令中国家具产业颇受动荡，2009顿时成了所有人所期待的机遇与挑战并存的一年。
　　在这一年最初，人们并不乐观。受国际金融危机影响，全球最大家具制造商之一“迪高乐”因资金链断裂而倒闭。1月15日，迪高乐公司法定代表人及全部外籍、香港高管人员突然集体隐匿。同年10月，负债高达13亿美元的世界最大床垫生产商席梦思申请破产保护，百年老字号却被迫面临20年来第七次重组并购。
　　而事实上，这一年里，除了经济低迷带来的影响，传统的家具行业更是遭遇了一连串的打击。卡芬达“孕妇门”事件在网络传得沸沸扬扬，一位林女士投诉其分二次购买的约28万元卡芬达家具毒气太重致其流产，结果以未检测到甲醛而不了了之；同年10月，网络掀起了对慕思?凯奇寝具“洋马甲”身份的质疑热潮，一个强调源自法国技术、走国际化路线的高档寝具品牌，却被指骗局远超当年欧典地板。
　　而就是这看起来困难重重、波折不断的2009年，对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，差一点儿就可以称作“完美”。
　　“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家 ，并且实现销售额达313亿，年增长30%多。
　　诚如我们所看到的那样，2009红星美凯龙动作频频。一方面持续夯实经营实力与品牌基础，另一方面将发展视野从国内逐步扩展到国际，显示出其已步入品牌提升的新阶段。2009年红星美凯龙陆续在深圳、广州、长沙、重庆开设多家新店，截至2009年8月，红星美凯龙已在北京、上海、深圳、天津、南京、长沙、重庆、成都等32个城市开办了51家商场，市场总规模达501万平方米，2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。
　　这是一个有趣的案例。在金融危机中立于不败之地，从而迅速的占领因家得宝、百安居的店铺关闭而遗留的市场空隙，红星美凯龙究竟高在何处？
资金为王
　　说到红星美凯龙的收入，人们会想到那51家商场的租金，可具体的状况又是如何呢
　　红星美凯龙的商业模式就是租金,目前并没有打算从商户的销售额里提成。而这部分租金里已经包括了营销费用、促销金、物业管理费用和租金四个方面。租金每年都有上涨，但每进入一个新的城市,红星美凯龙的租金都比当地平均水平便宜40%左右,以此吸引人气。以南京为例,当时进入时,红星美凯龙开出的租金是130元/平方米/月,而当地平均水平是200元。第一年培育市场时公司基本不赚钱,到三年后,会与当地租金的市场价接轨。
　　尽管如此,车建新表示，从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。“我们不是商业地产,就是一个连锁商场。作为商场,首先要做售前、售中、售后服务。售前我们做的比较多,就是选择合格的工厂和品牌,售中包括检查和管理商户。至于售后,我们的客户会有一笔质量保证金放在我们这里,如果它有质量问题,我们就直接代替它把质量保证金付给消费者。付掉了以后,我再跟客户商量。换句话说,红星美凯龙的做法类似于现金赔付,我们对顾客是负全责的。”
　　从上述商业模式来看，租金似乎不足以支撑起庞大的红星美凯龙集团的资金链，那么车建新找到了更好的办法么？从2006年开始的全国范围内的扩张，也令业内分析人士产生质疑，如此大手笔的行动，背后的资金储备该何其丰富！历史也一直告诫人们高速、大范围扩张带来的风险系数比慢条斯理的扩大经营范围要高出许多倍，而车建新似乎胸有成竹。
　　这底气来自于最初对银行贷款的透彻学习。谁也不会想到，常年与银行打交道的红星美凯龙的管理层，会开始研究银行贷款中的细则，从中摸索到了资本运作的规律，而有着长时间工作关系的银行也开始告知他们做私募的种种规章和手法，就这样，由红星美凯龙自主引入私募，推动上市而做出来的现金流体系，给了集团进一步的扩张以强大的资金后盾。
　　除此之外，建造更多的卖场，再拿房子去银行融资，也是途径之一。经过多年的积累，红星美凯龙旗下的物业已经升值达十倍之多，土地的升值使得集团账面的资本迅速的膨胀起来，可以获得更多的贷款，发展也就愈加平稳、快速。
　　而正所谓 “天助自助者”，在2008年全球金融危机爆发之时，美国华平的2亿美元资本的注入，让红星美凯龙不仅仅是获得了强大的资金储备，更是推进了管理上的先进化，正如车建新自嘲式的解读——这是红星美凯龙从“君主制”走向“总统制”的变革，自嘲背后，我们却看到了一个企业不断成熟、不断进步的踏实作风。
管理者之大智
　　红星美凯龙从租赁厂房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，再到第三代商场，实施“品牌捆绑式”经营，率先推行“市场化经营、商场化管理”，把严格管理引入市场；后又借鉴肯德基的连锁模式，创建第四代连锁品牌商场；第五代商场，在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并推出“无理由退货、先行赔付、比价退差、绿色环保”四项承诺。第六代环保型商场，在卖场里引进江南园林，构建绿色生态购物环境；第七代“情景体验家居MALL”，以情景化的布展、体验式的购物，引领“从买家居到逛家居、从卖商品到卖生活方式”的建材、家居MALL时代。第八代 “公园式ShoppingMall”的情景图——自动扶梯从一楼直升到五楼，有火车、高尔夫球车，五楼的公园描绘出50年以后一个智能化的家。会客厅给人魔幻的感觉，置身其中，一会儿觉得是海洋里，一会又像在森林里；商场的蚂蚁之家、蝴蝶之家、梦想之家等5个主题公园，再种上1000多棵真树，达到真正的绿色环保。单是造五楼的未来公园就是耗资两亿元，笔者猜想，它会成为世界之最。
　　每一次商场的升级，伴随的不仅仅是商场内部购物环境、休闲娱乐和便利服务的升级，深层次来说更是经营模式和商场管理的升级。比如第五代商场在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并推出“无理由退货、先行赔付、比价退差、绿色环保”四项承诺，这就是红星美凯龙商场服务的一次突破，它奠定了现在红星美凯龙在全国商场服务的基础，在此基础上，红星美凯龙还在不断丰富和完善。
　　外部卖场的变化体现者管理层在经营模式上的智慧，而对于组织内部的进步，车建新也自成一派。这位木匠出身的领导者，不仅自身酷爱阅读，多年来也力图将“学习型组织”植入公司的DNA中。这是当年他读完彼得·圣吉的《第五项修炼》后的“悟道”之一。
　　自称已看过2000多本书的车建新，过去常在流动的房车内阅读，后来开始在飞机上及候机室看书。除了主动阅读外，他每年还要听七八十位教授的演讲。
　　“每年，我们会为员工报销200元书费，同时，我们还会花上千万让高层管理人员进修。”车建新称，“我在念哈佛总裁班的时候，了解到通用公司每年有10%的费用花在学习上，这一点对我有很大的启发。”在他看来，一种自上而下的学习氛围，能使公司更好地适应不断变化的外部环境。具体说来，车建新要求红星美凯龙的管理人员将三分之一的时间用来学习，另外三分之二用来培训和调研。对普通员工，车建新也要求他们每年至少读五本书以上。
　　让组织投入学习后，车建新似乎还不满足。从2002年开始，车建新向每个管理人员的家庭送上一只书柜，试图将学习触角伸向管理层的“八小时之外”。他同时提出，员工家中的书柜里要有30本书以上，每个人的包里也必须有一本书，“因为你在飞机、火车上打开就可以看。要是飞机晚点，你说不定就能看完一本书。”虽然说这样的要求有些“苛刻”，但不得不承认，这个老板更像是一个校长，他在想自己的企业进步、自己进步的同时，也希望所有的员工可以获得同样的进步空间。
王牌：厂商共赢
　　红星美凯龙有自己独到的“市场化经营、商场化管理”的模式，其核心就是“品牌捆绑”、“名品进名店”。他们所倡导的 “品牌捆绑”，就是利用“红星”自身品牌，本着“名品进名店”的原则，与全国、甚至全世界著名的2000多个品牌生产商强强联合，形成品牌倍增效应，达到“1+1>2”的效果。
　　红星美凯龙在经营管理上摸索出一套在售前、售中和售后这3个阶段全面把关的质量控制法。首先，红星在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。为树立信誉，红星引进了西方人经营超市和百货店的方法，在售前实行商品准入制和销售商品建档制，售中实行商品质量和服务质量预警制，并同时推行统一收银、统一送货和统一售后服务，全部由专门的部门和人员把关。
　　而除了传统典型的销售模式中，通过“品牌捆绑”的方式达到厂商共赢的局面之外，在 “低碳”、“绿色”、“环保”逐渐成为行业热点关键词的近两年，红星美凯龙也积极的调整策略，找到共赢的新切合点。
　　早在2008年3月，红星美凯龙斥资5000万元，与权威环保、检测机构联手合作，建立了专门的环保审核机构，严把红星美凯龙旗下卖场中所有入场产品的质量关，在北京、上海、天津、沈阳、南京、长沙、重庆等全国26座城市的43家品牌连锁卖场率先启用“环保标签”；5月，红星美凯龙组织全国主流媒体记者和消费者南下品牌生产厂家，让人们真实地看到、真切地感受到环保产品从原料到生产的全过程，这种“探源之旅”将一个敢于为自己的承诺负责的红星美凯龙展现在人们面前；9月，红星美凯龙联合科宝、东易、元洲、阔达四大家装龙头企业推出 “中国家庭500墙”活动，以红星美凯龙自身的品牌形象为环保家装做出保证，以家装监理的权威性为环保家装树立起真正的样板形象。
　　“环保标签”并非一个华而不实的噱头标志，而是红星美凯龙踏踏实实在执行的进场审核制度，最终形成了生产厂商、卖场审核机构、环保权威机构三位一体的环保掌控机制。红星美凯龙对进驻旗下卖场的所有产品随时随地、定时定量地进行环保检测，消费者重视的各项环保指标都是检测和审核的重点内容。
　　作为中国家居业中惟一被授牌“中国绿色生态家居示范商场”称号的商场，我们一直以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。
　　与此同时，红星美凯龙获得的，除了厂商共赢的良好局面，还有良好的社会满意度，也达到了企业商业盈利与社会责任之共生。
　　车建新在谈及红星美凯龙的社会责任时提到：“红星美凯龙一直致力于帮助中国人建设美好的家居生活，现在越来越多的人家居的硬件水平有大幅度的提升，但在软件建设方面还有很多需要改善的地方，红星美凯龙作为中国家居业的领军企业希望能够承担更多的社会责任。据悉，红星美凯龙近期将向中国人权发展基金会捐赠1000万元，用于设立“和谐家庭”专项基金，开展抵制家庭软暴力，建设和谐家庭的公益教育。
结语
　　所谓乱世出英雄。2009年，并不平静。大浪淘沙之后，能留下来的，必定是有准备、早准备、好好准备的企业和管理者，管理者的先知先觉给予企业继续前行的可能性，而企业的良好运营现状、健康的商业模式、扎实的客户服务机制也带给管理者、组织架构里的任何一员、合作者积极的反馈，自然也能在共生、双赢的局面里开创更好的未来。
　　2009年，红星美凯龙一路行来，步履稳健。(乔克/文)