魏黎明
　　一款全新车型March在东风日产的北京车展展台亮相，此前，东风日产已一年多未推出全新车型。
　　尽管如此，这家国内增速最快的单一车企仍在延续着既往势头。今年一季度，东风日产销量同比增长近70%。一直以来，许多人在追索东风日产的成功之道，生产、销售以及产品等都成为研判对象。
　　然而，东风日产执行副总经理任勇一直强调的是体系竞争力，这来源于对所有环节的整合。事实上，在连续多年的高速增长背后，东风日产也一直在调整和提升这种体系的竞争力。
习惯性增长
　　作为今年导入的第一款全新车型，March对东风日产而言有特别的意义。之前的一年多时间里，这家公司在未推出全新车型的情况下，依然取得了习惯性的高速增长。
　　数据显示，一季度东风日产累计销量超过16万辆，同比增长69.7%。其中，3月份的销量超过6万辆，是其单月销量历史新高。
　　与此同时，投资50亿元的花都第二工厂正在兴建。到2012年建成后，东风日产产能将放大到60万辆。事实上，东风日产今年的销售目标已经确定为60万辆。正是由于东风日产的持续高速增长，东风有限公司设立的2012年完成100万辆的销售目标，也有望提前在今年实现。
　　在这种情况下，日产小车March导入国内市场，无疑将使这些目标更为接近现实。自1982年问世直到2009年，March全球累计产量已经达到565万辆，遍布40多个国家和地区。
　　任勇表示，鉴于日产全球布局中中国市场具有特殊的战略地位，由东风日产导入的March在产品力上做了全面的提升。该车根据国内消费者的需求，在动力、操控、悬挂等方面进行了一系列重新调校。其目的在于，打造一款消费者“能够负担得起”的节能低排放车型。
　　东风日产的高速发展，得益于其产品力的强大竞争力。在参与市场竞争的早期，东风日产即快速完成了几乎全系车型的生产和销售。依托这种车型资源，东风日产还率先启动了二、三线市场，使得其产品性价比优势得到最大程度地发挥。
　　年年高速增长的数字，一方面拜其丰富的产品线所赐，一方面又反过来刺激日产和东风两家合作企业加大对于东风日产的重视和投入。
体系竞争力
　　然而，有了资源还要利用好。正如任勇一直强调，东风日产追求更大规模的持续增长。为了实现这种想法的，东风日产构筑了一套完整的体系，并以体系的竞争力参与市场竞争。
　　在这个体系中，March和电动车Leaf等新产品的引进和开发只是其中一个环节。当产品线日益丰富以及产销量快速增长后，东风日产适时地对营销体系进行了针对性的调整。大区制这种以往在其他车企难以推广的营销模式，在东风日产已经全面铺开。加上此前推行的二级直营店模式，东风日产在各地区的营销决策相比同行更加独立和直接。
　　2008年车市低迷状态下，二、三线城市的突然爆发正是东风日产异军突起的重要原因。而大区制的推行则又为其延续至今的持续快速增长打下基础。
　　在任勇的谋划中，体系竞争力还体现在与经销商、供应商之间建立的信赖关系。一种双赢可信赖的关系的建立，使得东风日产的种种举措很容易就能够得到快速响应。当东风日产为了提高产能不得不进行产能改造、三班倒的时候，有供应商调动其全球资源优先供应东风日产。这实质上体现了东风日产对整个体系的控制力。
　　对于整个体系资源的控制和利用，是大公司一直孜孜以求的。在连续取得快速增长之后，东风日产的规模也在快速扩大，与此同时也形成了一些“大企业病”。譬如，决策缓慢、效率低下、官僚主义等。
　　在此背景下，东风日产进行了一场“整风运动”，通过在全体员工中进行头脑风暴、党内民主生活会等形式，主动寻找制度不完善的地方，寻找可能还存在机会的地方。
　　大公司有大公司的优势，但东风日产在做大之后仍然希望保持小公司的一些优点。任勇认为，这种优点体现在速度上，体现在对业绩的追求，对成长的渴求上，以及小公司自身的敏捷。在他看来，这是绝对不能丢掉的。
　　东风日产不长的历史表明，这是一家善于通过反思发现问题和解决问题的企业。类似的头脑风暴在2005年时也曾经发生过。那一次，形成了以《行动纲领》为标志的中日双方真正的融合。这以后，东风日产的变化有目共睹。
　　任勇说，我们在强调做大规模的同时，一直看重的是经营质量，其中最核心的是保持从风神创业时的激情。他表示，保持一个小公司固有的对业绩的承诺、对市场反应的敏锐和注重执行力，这是最终形成体系竞争力的内涵。
　　通过打造体系中每一个环节的质量，始终保持对市场的敏锐和对资源的实际利用能力，从而达到持续增长的既定目标。东风日产找到的发展秘诀是，在做大的同时也能够做小，这是他们能够持续增长的关键。