刘波
　　3月底吉利公司收购沃尔沃的消息引起了一阵兴奋与激动，也被解读为中国经济崛起的一个新标志，但该公司在并购之后的经营之路上也面临着诸多考验。与此同时，中国公司近年来的海外并购也并非均一帆风顺，并购失败以及并购之后无法适应新环境的案例比比皆是，甚至在一些方面落于印度公司的下风。今天的全球化正在以前所未有的速度推进，现实的变化正在与我们的想象力赛跑，这使海外并购面临更加复杂的环境，也蕴含着更加丰富的机会。埃森哲管理咨询公司在近期的一份报告中认为，多极化趋势和新科技的应用正在迅速改变世界的面貌，新兴市场国家的跨国公司正在扮演越来越重要的角色。为了讨论中国公司应该以什么样的方式参与这一进程，如何评估和调整海外并购的策略，我们采访了埃森哲管理咨询公司的全球首席运营官欧思薇（SylvieOUZIEL）女士。
　　经济观察报：你们最近发布的《从全球联系到全球协同》报告中提到了“多极化的全球趋势”，能不能具体谈一下这是一个什么样的趋势？
　　欧思薇：过去我们所说的全球化主要是指发展中国家生产的产品销售到发达国家。现在的全球化是多极的，是多方向的、相互影响、相互依存的，包括了新的消费者和新的消费情况。例如，现在包括“金砖四国”在内的发展中国家的中产阶级已达到了15亿。在这种环境下，出现了许多新兴跨国公司，如中国的联想、印度的塔塔等。我们把这些新兴公司命名为EMNC，即“新兴市场的跨国公司”。
　　在这种全新的全球化过程中，同时包含着一种新的创新过程。这种创新不仅为发达国家所独有，在发展中国家也出现了很多“卓越中心”，或者叫新的优秀绩效中心，例如巴西在生物燃料领域非常发达而波兰的汽车制造业较发达等。
　　另外我们还看到一个趋势：新兴市场、新兴经济体中出现了新的资本来源，例如中国的投资从过去的金融投资变成了战略性投资。这体现为，很多中国企业如今在一些行业和公司中持有股份，在一些产业中进行大型并购，这些都代表着新的资本来源。
经济观察报：本次全球经济危机会对这样的全球化趋势带来什么影响？
　　欧思薇：这次全球范围内的经济动荡显然对这种新的全球化趋势产生了非常明显的影响。尽管有些国家，例如中国，还保持着8%的经济增长速度，但相比往年已经下降。发达国家的需求总体来说没有以往那么强劲，出现了萎缩。这迫使一些发展中国家，面临着发达国家需求和利润率下降的情况，使它们不得不更好地加强自身产品的品牌建设，更加重视创新，更多地实现产品和技术的增加值，更关注自身同消费者以及用户之间的关系。这样一种强大的力量和趋势迫使这些发展中国家在全球范围内进行更好的转变和调整。这就促进了旧的模式向一种新的、多极化的全球化模式转变。
　　经济观察报：你们的报告认为，“云计算”、“移动计算”以及 “协同计算”等新科技现在非常发达。您觉得这些新科技会对这个世界产生一些革命性的影响吗？
　　欧思薇：新的技术为我们的价值链带来了新变化，使某些国家之间相比从前，在彼此地位、相互关系上产生了变化。全球化进程在很大程度上依赖于科学技术的不断涌现。上述新技术的出现可以更好地实现在同一网络内部，不同地理位置之间的连通性，更好地支持其中的工作。
　　经济观察报：能不能举一些西方跨国公司的例子来说明这种变化对企业经营模式的影响？
　　欧思薇：技术的革新带来了价值链的变化。例如现在的公司更容易将一部分业务外包出去，这个过程也就是将原有价值链的一部分分享给第三方公司，但最终为双方都实现更大的价值。
　　此外，现在的创新不仅发生在公司内部，也发生在公司外部，公司同公司之间的网络中。例如一些药品公司、生物技术公司进行了很多类似的创新实践，而宝洁公司利用自己数百个行销网络收集到的反馈来实现它在设计理念、管理模式等方面的创新。
　　web2.0技术的出现也更好地实现了公司同消费者之间的互动。丹麦的乐高玩具公司就利用web2.0的特性，通过互联网征集乐高玩具的“粉丝”们的意见和反馈，甚至采纳他们自己提供的一些玩具设计理念，并开发出相应的产品。瑞典公司宜家通过“雇用”消费者来为他们设计产品，从而在节省了自身设计成本的同时，生产出了受消费者喜爱的产品。
　　这种消费者和公司之间关系的改变还体现在：如今有很多消费者通过“维基百科”等开放的网络社区，根据共同的兴趣爱好聚集起来，为自己喜欢的艺术家“捐款”，从而使这些艺术家可以完全绕开公司、制造商这个环节，自己出作品。例如一个音乐家不用从唱片公司争取资金，而是将自己的作品直接上传到网络上，并成立一个相关的 “基金”。如果听众喜欢他的作品就会自愿为他的“基金”投资，等拥有了足够的资金，这位音乐家就会将自己网络上的作品录制成实体的专辑唱片，再寄给那些曾经投资、捐款的人群。而利用一些新兴的技术发明，例如3D打印机，这种商业模式就可以从音乐、软件等无形产品逐渐扩展到有形产品之中。
　　如今西方跨国公司面临着两方面的挑战：第一是它们同新兴市场的关系，新兴消费者、新型消费模式的出现带来了新的竞争；第二是它们在原有价值链中的位置也发生了变化，随着新技术的产生，这种变化为它们带来的挑战与机遇并存。
　　经济观察报：近年来一些中国和印度的公司也开始在国际市场上进行一些并购，包括并购西方的企业，你如何评价他们在国际市场上发挥的新的作用？与西方传统大公司相比，他们有哪些优势和劣势？
　　欧思薇：就像我之前说的，这种投资最早出现在金融领域，后来逐渐演变成战略性和产业性的投资。印度近年来在国际舞台上的并购是比较积极的，例如塔塔收购美洲豹，米塔尔收购阿塞洛钢铁等等。
　　我们在两年前的达沃斯世界经济论坛期间，对全球许多CEO进行了一次调查，提出一个问题：“你对于本公司在全球市场并购的信心如何？”结果来自中国大型公司的CEO信心最为薄弱。这说明中国企业的高层非常了解中国企业“走向世界”所面临的挑战。而印度公司的高管则是过于自信。可能由于语言和其他的一些优势，他们对于在世界范围内拓展、并购，非常自信和积极。但他们很快就发现，并购成功之后公司间文化、管理各方面的整合难度远比预期要大。并购只是第一步，更加困难的是接下来的整合部分。
　　经济观察报：那么中国公司的海外收购会面临哪些主要挑战？
　　欧思薇：我们在报告里也提到，包括中国公司在内的新兴市场的公司在进行海外并购时都会面临三大挑战：第一，并购之前充分的尽职调查十分重要，并需要确定一个适宜而合理的价格；第二，并购成功之后，如何进行原有公司和并购目标公司之间的整合；第三，如何在并购之后最佳地管理公司内部的国际高管人员。
　　在并购过程中选择合理的模式也是非常重要的。根据自身不同的情况，有的公司选择了直接并购，有的公司会和第三家公司结成联盟进行收购，还有的公司会通过现金注入的方式购买目标公司的一部分股票。不同模式的选择取决于实施并购公司的战略意图和目的：是想通过这场并购进入一个新的市场，还是想通过并购获得急需或珍贵的能源和原材料，是想通过并购获得之前不具备的技术，还是想获得目标公司的高管人员等等。在中国，如果在并购之前考虑周到，并得到政府大力的支持，这会为并购提供一个良好的环境。
　　因此对中国公司来说，比较、借鉴一些发达国家公司的案例是非常重要的。现在国际上通过联盟进行并购的做法越来越普遍。主要的原因是一家公司仅仅凭借自身力量，很容易受到各种各样的限制。此外，一家公司可以用于投资的资金和资本也有限。所以现在越来越多的企业通过联盟，或者通过合资企业的方式进行并购。在生物技术、制药等行业中，有许多类似的案例，汽车行业的菲亚特和戴姆勒公司也有过这方面的合作。
　　经济观察报：我们可以看到近几年中国公司在海外并购中也出现了很多的问题，比如说在公司治理、公司管理、劳资关系和企业文化方面都出现了和它所在国家的环境不相适应的问题，对于这些问题你有什么好的建议？
　　欧思薇：首先，尽职调查是关键，尽职调查可以尽早预测问题，从而找到解决方法，避免更加严重的后果。此外，也应该更多地从现有的并购案例中学习经验，吸取教训。比如说塔塔和米塔尔的例子，实际上塔塔的管理比米塔尔更加国际化，他们在各自的整合过程中非常重视这方面的问题，取得了很好的成绩。因为并购涉及很多方面的利益，具有高度复杂性，所以需要整个管理层十分清楚并购的目的，并简明清晰地同包括员工在内的利益相关方进行沟通，并且需要一份清楚明晰的计划。良好的尽职调查，有效的并购后整合，加上快速实施，同时具备这三个条件，往往是公司在并购整合过程中成功的基石。
　　经济观察报：近年来，中国行业在收购方面有一些比较大的失败案例，例如中海油收购美国优尼科的案例。比较有趣的是，中海油是个国有企业，而且它准备投资于自然资源领域。这是否意味着，如果我们在资源这个领域遇到很大的阻力，便应转向其他方面的收购吗？另一个问题是，国有企业这个因素对于收购的成败造成了什么影响？
　　OUZIRL：之前提到过，中国的领导人和公司高管非常清楚一旦进入国际市场海外并购，他们将面临一套不同的游戏规则。中国市场在很多方面都不同于西方发达国家的市场，例如国家和政府在市场活动中的角色和作用等等。此外，各个公司面临的竞争对手、竞争的方式也各不相同，就好像国际象棋和围棋之间的区别。这其中必然会有一些阻力和反对的声音，例如现在美国出现的“保护主义”的情况。因此，中国公司的高层和政府领导需要进一步适应国际市场不同游戏规则下的新的角色。其实，西方跨国公司会面临相似的问题，同样会对新兴市场的本土情况感到困惑，也会面临相近的“保护主义”问题等等。
　　另一个问题是国有企业。“国有企业”对于西方的政府和公司来说是一个他们努力试图理解，但是往往理解不了的概念。要完成这种转变需要时间。而在并购过程中，他们需要了解国有企业的运行模式、计划和意图，是否具有收购的能力等等。所以在现阶段，有越来越多的公司通过合作、联盟的方式进行海外并购。中国企业也有这种例子，比如中国建设银行就有很多类似的实践。
　　2000－2010年是一个非常特别、非常紧密的时期。在这段时期里，不同公司、不同国家、不同经济体之间互相交流，相互了解的频繁程度远远超过了之前的30年。通过这种交流，大家明白了要想产生积极的交流结果所需要的条件。现在，很多的中国国企已经在透明度、公司治理等方面取得了不错的成效，这些成绩对于他们在国际舞台上的表现肯定会有所帮助。