张晶
　　作为中国最热门的手机浏览器，在过去两个月间，UC（优视科技，原UCWEB）所经历的一系列事件可谓意义不凡。
　　获得诺基亚成长伙伴基金投资、和俄罗斯移动增值服务公司i-Free达成国际化战略合作、推出同时支持Flash10的新产品，动作连连的UC一再彰显其大踏步征战移动互联网的勃勃雄心。
　　诞生六年间，UC在手机浏览器领域深耕的努力日渐显现出回报的可能，截止到2010年5月，UC浏览器在全球取得下载量3亿、用户破亿的成绩。仅在5月26日当天，UC在全球145个国家有新增用户。
　　不仅如此，UC所栖身的移动互联网也从鼓噪多年的实验性概念渐趋成为众星追捧的显学——5月26日，当苹果公司市值超过微软之时，有人认为，作为智能手机游戏规则的改变者和移动互联网时代的商业标杆，这一事件似乎预示着另一时代的到来。
　　CNNIC去年12月发布的报告表明，中国所拥有的移动互联网用户在2009年已经达到2.33亿的巨大数字，这个崛起的市场催生了对移动互联网的巨大需求。
　　这意味着，从手机终端、运营商，包括互联网巨头们，都不会安于做个旁观者——联想期待用乐phone挑战苹果；诺基亚借成立合资公司将应用程序商店落户中国；据悉，李开复所创立的创新工场目前所投资的9个项目，7个都与移动互联网有关。
　　所有人都迫不及待地奔向移动互联网这一阵营，没有一家愿意放弃这个可预见甚至正在发生的未来。对于这个巨头环伺的竞技场，率先发力的UC做好突围的准备了吗？
最佳搭档
　　故事的开篇永远值得玩味。2006年底，时任联想投资副总裁的俞永福在观察了UC一年之后，却最终因董事会上一票之差与其失之交臂。他转而找到雷军，希望对方投资，雷军也看好移动互联网的前景，但还是提出了一个要求，如果你出任CEO我就投资。
　　此前还有另一微妙细节：技术出身的UC创始人梁捷和何小鹏，事实上同为公司的副总经理。在希望获取联想投资和俞永福会面时，俞不禁问他们：CEO是谁？二人的回答是：技术出身不长于管理，而且为方便日后的商务合作，犹疑时可以找个借口——“回去和老大商量一下”。
　　最终，俞永福决定接过方向盘，并顺利引入了雷军的天使投资。一年之后，又引入了联创策源和晨兴创投联合投资的1000万美元，“对于当时一个200人左右的创业型公司而言，这笔钱足够它不考虑任何收入，良性运转两三年”。
　　资本和生存渐渐不成为问题，很多VC也纷纷找上门来，“UC可以从乙方变成甲方，等于是我们在选投资人”。但俞永福同时也在思考另一问题：一美元和一美元之后有什么区别？融资的大门随时敞开，UC需要考虑的是资金以外的资源。
　　他开始详细评估UC所处的生态系统——用户通过一部手机，接入移动网络，通过UC这个入口进入互联网，这就意味着厂商、运营商、互联网内容网站将是UC业务的三大支点。而在谋取了大批合作伙伴的业务合作之后，UC开始实现赢利，并很快于2009年6月引入了第一个战略投资人——阿里巴巴，未经证实的数字说这笔投资达1200万美元。这显然表明了UC打通移动支付环节，帮助淘宝将电子商务平台移植到手机上的企图，毕竟，淘宝目前的注册用户数刚刚超过1.8亿，而中国的手机用户已达7.8亿，手机毫无疑问将释放电子商务的巨大能量，尤其是看到“电子商务在日本已经占据了半壁江山”，他确信“移动互联网可以和电子商务有很好的结合”。
　　与此同时，诺基亚成长伙伴基金几乎同时关注到这个渐渐崛起的手机浏览器公司。在俞永福看来，尽管UC从业务上已经算是全球使用量最大的浏览器，但一直缺乏得到国际认可的机遇，“这就好像运动员成绩再好，总需要一块奥运金牌”。诺基亚成长伙伴基金恰恰具备这样的条件，它在全球范围内寻找具备成长性的公司。
　　这其中隐藏着另一重背景：早在2007年8月，诺基亚曾声明要转型成为一间互联网公司。在进入UC之前，它已经和全球历史最悠久的浏览器公司之一挪威Opera达成了长期合作，“这表明投资者对这个领域并不陌生，而且一定经过了严格比较，未来谁的成长性更好”，俞永福表示。
　　当然，UC所看重的不仅仅是全球认可和品牌升级，更多是与诺基亚成长基金达成合作后所撬动的国际化力量，包括对方带来的人才、市场还有预装诺基亚手机的可能性。“我没有严格统计过UC的员工国籍，但至少有10个左右外籍员工，在未来，诺基亚恰好可以帮助我们在全球选拔人才”。与此同时，UC还与诺基亚的全球高层建立了定期沟通机制，对方在区域市场多年积累的经验也能帮助其在新兴市场顺利打开渠道。
　　至于投资的具体数额，面对十余家媒体的追问，俞永福的回答最终只是，“这是移动互联网领域迄今最贵的交易”。
　　“我希望在未来，UC不仅仅是一间中国公司”。在国际化征程上，俞永福渐渐将华为作为UC学习的榜样。在5月27日举行的全球移动互联网大会的公开演讲中，他特意提到，“华为是中国技术性公司的典范，它有70％的收入来自海外。在海外市场，华为同时证明了自己的技术能力和商业能力”。
做互联网的管道工
　　在UC内部有一部 “产品基本法”，核心之一就是“不做内容，只做平台”。对于这间长期立足技术主导的IT公司，UC所要完成的关键一步，首先是凭借技术的不断精进来破除迷局。
　　“从整个产业链来讲，我们希望UC是一个很好的技术管道工，把手机作为端和有价值的内容和应用作为云连接起来，这是UC自己的定位。”俞永福说。
　　“你想去做新浪吗？这间公司的基因决定了这不可能。这些员工比较熟悉的是0和1，而做内容的人熟悉的是红和绿”。在这家预计年底将达到700人的公司中，70％以上都是技术研发人员，在人员招募过程中也一直留意这样的比率，以维护这间公司技术主导的内核。
　　事实上，“只做管道”的选择也是UC在经历了一系列可能性方向探索后的“精兵简政”，同时是俞永福接任UC的CEO之后做出的第一个重要决定。他认为过多的产品线会分散精力，这恰恰是创业型公司的软肋。事实上，专注的力量很快为其赢得了回报，在砍掉一系列花样繁多的业务之后，以手机浏览器为核心的UC，用户数目呈现了跳跃式的增长。它的推进甚至在某种程度上承担了教育消费者的角色，“很多人就是通过UC才学会手机上网的”。
　　不断夯实的用户集群让UC在短时期内争取到了一系列合作伙伴的信任。仅以终端来看，到目前为止，包括天宇朗通、金立等国内20多个手机品牌厂商都无一例外地成了UC的合作伙伴。
　　而手机浏览器和PC浏览器显著的差异性为其提供了很大的生存机会。“你可以在美国买台电脑，装日本的系统，在中国接入互联网玩网游；但是手机的千差万别决定了不可能如此，没有一间公司可以垄断手机操作系统”。这使得UC确立了“手机＋UC＝互联网手机”的模式和思路。“中国有成千上万个中文网站，你无法想象每个网站去做一个手机版，这些网站如果有了UC，就能保持在手机上优秀的浏览体验”。
　　尽管依然有人质疑UC作为第三方独立浏览器脆弱的生态基础——既不是手机制造商，也不是内容提供商，很容易被替代。但俞永福恰恰对此观点鲜明，“互联网是没有围墙的，它不同于传统商业。只有独立第三方才可以做好浏览器，如果又做内容又做浏览器，就不免会思考，上面的搜索引擎是不是要放自己的，导航是不是要把流量引向自家，否则竞争对手为什么要推你的产品呢？简单说，你不中立”。
　　在他看来，不同于以美国Wintel（微软＋英特尔）模式为主导的传统互联网，中国公司在移动互联网领域会面临特殊机遇。他观察到一个有意思的现象：当美国在过去一年间短信才开始风靡之时，中国用户早已将短信看作上世纪的玩物了。对于中国这个难以琢磨的市场，需要微妙判断用户需求的变化与偏好。“美国人将手机当工具，中国人则视为装饰品，更新换代很快，乐于尝试新事物。
　　这就造成了在移动互联网
　　格局上，整个亚洲比
　　起欧美，将呈现跨
　　越式发展，而中
　　国将成为移动
　　互联网的中
　　心”。