做好中国银行业改革试验田
——中国民生银行十五年改革创新之路
15年前的1996年1月12日，人民大会堂，作为中国银行业改革试验田，中国第一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制银行——中国民生银行横空出世。
由59家企业发起设立，主体是民营企业，资本金规模只有13.8亿元，民生银行当初是那么弱小、那么不起眼。正是从弱小起步，通过持续的改革创新，15年来，民生银行在中国银行业创造了持续健康快速发展的奇迹。目前民生银行已经成为资产规模超过1.7万亿元、核心资本超过1000亿元、资产质量和资本回报水平均居股份制银行前列的一家大型商业银行。英国《银行家》杂志最新排名，按照一级资本计算，民生银行居全球银行业第80位。
健康快速发展只是民生银行15年来取得巨大成功的一个方面，作为中国银行业改革试验田，民生银行的成功并不仅仅体现在增长速度和资产质量上面，民生银行成立的初衷就是为中国银行业改革探索出建设现代商业银行的道路。15年来，民生银行进行了一系列改革创新试验，并取得了巨大成功，这些试验成果在公司治理、管理体制、经营机制、产品创新、风险管理、商业模式、发展方式等众多方面都对于中国银行业改革具有重大意义。
筹建与起步
前全国政协副主席、中华全国工商联主席经叔平是中国民生银行的创办人。
1993年11月，在第七届全国工商联代表大会上，许多民营企业代表及各地工商联的负责人都向经老反映，融资难、贷款难已经成为他们健康发展的瓶颈。他们都提议，能不能由我们这些民营企业发起设立一家银行，这家银行给我们贷款，解决我们的融资难？随后，经老以全国工商联的名义向国务院及有关部门正式提出申办银行。经老建议，成立一家主要股东由民营企业构成的股份制商业银行，作为国内商业银行改革的试验田。
此前，已经组建的各家股份制银行的控股股东，或者是国家财政部门，或者是地方政府，或者是国有大型企业，中国还没有一家民营资本为主体的银行。1993年以后，整顿金融秩序、化解金融风险是宏观调控的重要内容。在这个大背景下，申办一家全新的、主要由民营企业发起设立的银行，本身就是一个重大的创举。民生银行成立之前，中国银行业是国有资本一统天下，很多人对于民营资本进入银行业心存疑虑，担心入股银行的民营企业会通过关联交易和资产挪用等手段掏空银行、制造金融风险。1995年，经老的这一建议得到了国家领导人的认可。经国务院批复及中国人民银行批准，由全国工商联负责组建中国民生银行股份有限公司——首家主要由民营入股的全国性股份制商业银行。
1995年6月，中国民生银行筹备处正式批准成立，经老担任筹备处主任。对于这样一家银行，中国人民银行当时要求，参股资金必须是企业自有资金，不能用借款和贷款充当。
1996年1月12日，中国民生银行以发起人的方式募集股本，59家单位作为发起人，募集股本金13.80248亿元，其中85%的股本来源于民营企业。这种以发起人方式募集股本组建银行的做法在中国还是首次。1996年2月7日，作为第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的全国性股份制商业银行，中国民生银行登记成立。经叔平担任董事长。
民生银行的成立，是民营资本进入中国银行业的标志性事件。国务院对于中国民生银行这块银行业改革试验田寄予厚望。1996年4月9日，经叔平向时任国务院副总理的朱基汇报民生银行的有关情况，在谈到董事会的作用时，朱基意味深长地叮嘱：“中国民生银行要不断总结、探索，在股份制商业银行的试验中做出成绩。”
成立伊始，民生银行就借鉴了国际经验，并按照《公司法》和《商业银行法》的有关规定制订了《公司章程》及其配套的管理制度，确立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且在第一届董事会中就聘请了外部董事，形成较为完善的现代公司治理架构。
59家单位作为发起人，募集资本金13.80248亿元成立的民生银行，在成立之初产权就是清晰的。这一清晰的产权基础，再加上分散的股权结构，使得民生银行从一开始就建立起良好的公司治理架构，避免了“一股独大”和“内部人控制”的情形。
从1996年1月12日成立到2000年4月29日的四年多时间，是民生银行发展的第一阶段。在这个阶段，民生银行开始按照规范的股份制银行运作，并且进行了一些机制和业务创新工作。在这一阶段，民生银行进行了两项有意义的制度创新，一个是对报表进行国际审计，一个是实行“两率挂钩”。
1997年1月10日，民生银行与普华国际会计公司签订委托审计协议书，聘请普华国际会计公司为其进行1996年度会计报表审计。这是我国第一家聘请国际知名会计公司审计年表的银行。
1999年，民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩。具体措施是：实行利润工资率与利润费用率，“两率挂钩”，以“两率”推动创利，以“两率”控制成本；同时实行等级支行制度；另外还制定了以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率挂钩”颁发的实施，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，提高了员工创利的积极性。
虽然确立了产权清晰的制度基础,建立起良好的公司治理架构,但是由于定位的不切实际和作为民营企业的体制优势未能充分发挥，民生银行发展速度较慢、不良贷款比率较高的问题很快开始显现。
成立之初，民生银行确定了服务民营、中小、高科技企业的战略定位，这与民生银行作为民营银行的出身和民生银行的成立背景紧密相关。当时，民生银行在服务民营、中小、高科技企业方面做了很多工作，也取得了一些成绩。但事后看，民生银行的这一定位存在较大的问题：在上个世纪90年代后半期，民营企业还处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。要想成功实施这一战略，需要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行所不具备的。在这个定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高。到1999年末，资产规模还不到400亿元，不良贷款率却达到8.72%，为了提取足够的贷款损失准备,资本金从成立之初的13.8亿元减少到8亿元。民营企业作为主要股东的机制优势并没有发挥出来，民生银行面临着生死存亡的巨大挑战。
在这个关键时刻，2000年4月29日，民生银行召开2000年度股东大会，选举产生了第二届董事会；同日，第二届董事会第一次会议审议决定，聘任董文标为行长，洪崎、魏盛鸿为副行长。在以董文标为行长的新一届经营管理层的带领下，民生银行开始进入首次腾飞阶段。
首次腾飞
董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。民生银行把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。
银行的大发展离不开资本金的支持，董文标担任行长之后，民生银行的上市步伐骤然加快。面对证监会就金融企业上市提出的信息披露新要求，民生银行加大了信息披露力度，成为首家按照证监会上市新规“三号文”上市的金融企业。2000年12月10日，民生银行成功发行3.5亿股新股，每股价格11.8元，募集资本金40多亿元。12月19日，上海证券交易所，经老敲响了中国民生银行（600016）在挂牌交易的锣声。40多亿元的融资为民生银行的大发展提供了资本支持；随后，民生银行又在2003年2月27日成功发行了40亿元可转换债券，进一步增强了资本实力。
现代银行业的发展离不开先进科技手段的支持，长期以来，中国各家银行的科技系统都是分散的，总行和各分行各自为政，没有一个统一的科技平台，总行对于分行的业务状况和资金流动情况并不清楚，统一有效的资金管理更是无从谈起。建立科技大集中的平台一直是董文标的愿望。上市有了资本，就可以进行科技平台的革新了。在招股说明书中民生银行就承诺，将把上市筹资中的20%左右用于科技平台建设。从2001年1月开始，民生银行启动了数据大集中的建设工作。经过10个月时间的努力，到2001年11月24日，民生银行上海分行“大集中综合业务系统”正式上线。标志着民生银行所有分支机构全部使用新一代大集中综合业务系统，在国内银行业首家实现了“数据大集中”。数据大集中为民生银行的业务快速发展和风险管理、内部控制体系的建设提供了重要的信息和技术支持——民生集团网、移动住房按揭都是建立在数据大集中的基础上展开的；“会计业务集中处理系统”、“授信风险管理系统”的支持平台都是数据大集中。
有了新的定位，有了新的资本，有了先进的科技平台，如何调动全行员工的积极性，从而实现跨越式发展？
2002年，民生银行推出了“三卡工程”。
所谓“三卡”工程，就是实行全员管理的绩效卡、福利卡、培训卡，目的在于打造一个好的团队，建立一个能留住人才、培育人才和使人才脱颖而出的机制。这个保障激励机制，对民生银行核心竞争力的形成和凝聚起到了巨大的推动作用，使员工在民生银行能发展、有奔头，能够很好地规划自己的职业生涯，使员工的个人发展与企业长远发展步调一致。
如何确保民生银行的快速增长是健康的而不是建立在高风险之上的？这不光是董文标面临的难题，也是整个中国银行业面临的巨大难题。要知道，1999年底民生银行的不良贷款比率达到了8.72%，而其他银行的不良贷款率更要高得多。巨额不良贷款一直是中国银行业的魔咒。从1990年代中期开始，中国银行业的巨额不良贷款开始暴露。根据中国银监会的统计，到2003年末，也就是国有银行改革启动之前，银行业主要金融机构的不良贷款余额仍然高达2.44万亿元，不良率为17.80%，其中，四大国有银行的不良率是20.36%，股份制银行的不良率是7.92%。可以说在世纪之交巨额不良资产是中国银行业的首要难题，海内外很多银行业人士都悲观的认为：中国银行业根本不可能打破巨额不良资产的魔咒。
但是民生银行做到了。
2002年末，民生银行的不良贷款率就下降到2.04%，此后一直保持在1.5%以下的水平，率先在资产质量上达到了国际先进银行的水平。民生银行用自身的行动证明了，在中国，商业银行能够实现良好的资产质量。这为此后的中国银行业改革增强了信心，促进了银行业改革。
民生银行是如何做到这一点的？
民生银行最早通过管理体制创新来强化风险管理，杜绝了巨额不良贷款的产生。2002年，为全方位提高信贷审批的技术水平，抵制信贷审批过程中的行政干预，排除由于短期行为和利益驱动以及道德腐败引发的风险，民生银行在北京、上海、广州地区派出由总行直管的信贷评审专员办公室，派驻信贷审查专员，总行派驻信贷审查专员负责主持分行贷审会，分行行长退出审贷委员会；总行层面，行领导也退出审贷委员会，这极大的减弱了各级行领导对于贷款决策的行政干预，在中国银行业率先迈出了授信评审独立化、专业化的关键一步。
授信评审独立化、专业化的效果立竿见影。2002年末，民生银行的不良贷款率就一举下降到2.04%，此后一直保持在低于1.5%的水平。
2003年，在充分总结试行经验的基础上，民生银行总行正式向9家分行派驻了独立评审机构，未派驻机构的高风险业务一律上收总行；2004年，民生银行进一步整合评审资源，适应了我国三大区域经济板块经济发展的需要，分别成立了华北、华东和华南三大区域授信评审中心。
2005年，进一步优化了授信评审流程，加大了对区域评审中心的授权。减少审批环节，进一步提高了评审效率，通过实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度，发挥了专业评审技术优势和积累专业评审经验。
独立授信评审体制建立的效果立竿见影，民生银行的不良贷款大幅下降，资产质量快速达到国际先进银行水平，打破中国银行业高不良贷款魔咒，被其他银行纷纷学习和仿效，对于中国银行业整体不良贷款率的下降起到了重要作用，在中国银行业的经营管理上具有划时代意义。
除了独立授信评审之外，对于不良贷款的处置，民生银行也采用了集权化的处置方式，由总行资产管理部对于各分行出现的不良贷款进行集中的专业化处置，从而实现了回收的最大化。在防范操作风险方面，民生银行的会计处理集权和稽核体制的垂直化管理也有效的防范了操作风险。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，依托数据大集中平台，从票据业务创新起步，保理业务、银团贷款、企业财务革新计划的不断更新，到2005年，民生银行公司业务的规模已经跃居股份制银行第一，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。
正是由于这样的战略选择，从2001年到2005年，民生银行抓住了机遇，实现了高速健康发展。几年下来，总资产年均增长率77%，净利润年均增长率160%。
调整和转型
孟子说过“生于忧患、死于安乐”，对于一家企业，特别是一家银行来说，如果只陶醉于已有的成绩而缺乏居安思危的意识，一旦遇到环境突变、形式恶化，将会措手不及、错失良机。
2005年，正是中国银行业巨变的前夜，从这一年起，调整和转型就成为董文标的常用词。这并非突发奇想，而是源于董文标的居安思危。在一次内部会议上，董文标指出：“民生银行成立以来主要是以公司业务，尤其是大公司业务为发展重点，几乎所有资源都向大公司业务倾斜，从业务营销到风险管理、组织结构、考核激励等内部支持体系都建立在适应大客户服务的基础上，形成相对简单、粗放和规模扩张的发展模式。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念有些滞后，跟国外一些先进的银行存在着较大的差距。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们的日子将会很难过。因此，我们的公司业务要进行转型和调整。”
在董文标看来，当时民生银行成立快10年了，“从内因方面已经具备了调整提升的条件，各项事业具备了一定的规模，需要进行相应调整，也有条件，有能力提升自我；从外因方面市场变化也要求调整、提升。利率市场化、汇率改革都是一夜之间的事情，必须有足够的应对能力”，董文标指出。
“基于上面的考虑，我们下决心转换增长方式、转变传统生产方式、方法。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售，要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，这是银行业将来要发生的一场巨大的革命。”2006年初，董文标明确表示。
始于2006年的民生银行结构调整和业务转型，是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革，这是对中国银行业传统经营方式的彻底变革。
民生银行的传统优势是公司业务，按照很多人的理解，转型应该把主要精力放在补短板上面：大力发展零售业务。而董文标并不这么认为，在他看来，大力发展零售业务很重要，但只有继续加强公司业务的优势、把与同业相比的优势继续扩大，转型才能成功。同时，利率市场化最大的冲击将会体现在传统的公司业务上面，因此公司业务的转型最为迫切。
董文标认为，公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。
与中国的行政管理体制相一致，长期以来，中国的商业银行一直按照总—分—支行的块状体制来管理的，这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条过长从而影响效率，另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。虽然块状管理体制与事业部制相比的劣势十分明显，但是，事业部制能否在中国行得通？中国绝大多数银行界人士对此心存疑虑，认为事业部制不符合中国国情，在中国银行业难以行得通。特别是某些银行并不成功的事业部制改革试验，更增加了业界的疑虑。
2005年下半年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革，最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中，民生银行取消了在过去几年曾经创造极大效益的等级支行制度，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。在中国银行业，这是一个创举，引起了不小的震动。
(下转23版）
——中国民生银行十五年改革创新之路
(上接22版）
改革从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，除了北京管理部和上海分行之外，民生银行所有的分支机构在进行市场细分、定位和规划的基础上，重组销售架构，完成公司业务集中经营，最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。
这场改革在民生银行内部也是一个不小的震动，涉及到很多利益调整和冲突，改革的冲击是巨大的，阻力不小。为了确保改革顺利推进，董文标南下广州，在首家实行改革的分行——广州分行整整一个月，亲自坐镇督导改革。经过民生银行经营班子几个月的努力，改革终于顺利完成，并实现了良好运作。
看到了公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，董文标又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但如何在中国银行业落地，一直是重大课题。国内各银行都认识到了事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以推行事业部改革。而在董文标看来，事业部制是中国银行业未来的必由之路，公司业务集中经营顺利推进，让他增强了事业部改革能够成功的信心。
2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举，在业界引起了震动和高度关注。董文标提出，先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行业务转型和协调发展。2007年9月，首批四家产品金融事业部挂牌成立；随后的2008年初，地产、能源、交通和冶金四家行业金融事业部挂牌成立。
如果说公司业务集中经营主要触动了支行的利益，分行在内部还可以进行利益协调的话，而公司业务事业部改革则对分行的利益触动很大。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产，把高风险的业务由支行—分行—总行 “三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。原来是分行的成熟业务、优秀员工要被事业部划走，这是一次重大的利益调整，难度可想而知。改革在最初的争议和矛盾中不断推进，争议和矛盾逐步解决。
从2007年下半年到2008年上半年，民生银行全力推进事业部改革之时，正是中国银行业日子最好的时候。在日子好过的时候推进重大改革，是董文标的深谋远虑。“日子好的时候进行改革，即使出了一点问题也有能力和资源及时解决，等到日子不好的时候，改革的成效就显现出来了”。
实践证明，民生银行选择事业部制改革方向是正确的，时机把握是准确的。2008年下半年，全球金融海啸突如其来，国内外宏观经济形势发生重大变化，民生银行公司业务事业部专业经营的市场领域都经历了过山车式的大起大落，国内银行业面临着严峻挑战。面对不利环境，民生银行各事业部发挥专业团队作用，深入研究市场变化，结合国家产业政策预判行业发展趋势，坚持细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，强化行业产品和服务模式创新，及时调整当期业务策略，巩固发展主流客户合作，强化内部管理，有进有退，积极防控风险，总体发展呈现良性趋势。
2009年，在继续确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提高，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，事业部的贷款定价能力提升是关键因素。2010年上半年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者。
可以说，到2010年下半年，民生银行的事业部改革已经取得了重大成功，接下来就是如何深化事业部改革的事情了。
以前一度对民生银行事业部改革采取观望甚至怀疑态度的几家银行，从2009年上半年开始，也悄然在一些分行进行公司业务集中经营的改革试点。
民生银行公司业务事业部改革的另一个收获是：支行不再从事公司业务，专门办理零售业务，从而为民生银行大力发展零售业务腾出了渠道阵地。300多家支行网点成为零售业务的平台，这就为零售业务的大发展创造了条件。
作为零售业务的后来者，民生银行确定了在大力发展负债业务的同时大力发展零售资产业务，利用资产业务带动负债业务进而带动整个零售业务发展的思路。资产业务的突破点就是小微企业金融服务。
2008年6月，在成都分行视察的董文标，看到了受“5.12大地震”影响，支行网点冷冷清清，而荷花池市场却红红火火，人流不绝，他敏锐地感觉到小商户、小业主，也就是小微企业中间一定有银行的商机。随后，董文标提出了“商户进支行、商户进柜台”的发展思路，把小微企业贷款确定为大力发展零售资产业务的突破口。经过半年多的市场调研和业务试点，2009年2月20日，民生银行的小微企业融资产品“商贷通”开始在上海推出，为贷款额500万元以下的小商户、小业主提供金融服务。并陆续在全国推出，“商贷通”业务发展迅速，到了2009年末，商贷通贷款余额达到448亿元，不良贷款率极低，成为民生银行业务新蓝海，也成为民生银行发行H股上市的一大卖点。
在八十年代，一些大银行也开展过小微企业贷款业务，但最终因为高人工成本、高不良贷款而纷纷退出。民生银行通过创造独特的小微企业金融服务模式，实现了业务快速发展。民生银行的小微企业金融服务特点是：实现零售业务批发做，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。
2008年1月，民生银行专门服务中小企业的工商企业金融事业部在上海挂牌成立。经过1年半的运作，在积累了丰富的业务经验和210亿元的中小企业贷款规模之后，民生银行响应银监会“设立中小企业业务专营机构”的号召，工商企业金融事业部更名为中小企业金融事业部，从原来的长三角范围扩大至对全行分行中小企业业务条线的专业化经营管理。2009年12月28日，中小企业金融事业部正式挂牌成立。全行中小企业金融业务继续按事业部进行授权管理，总行对中小企业金融事业部考核全行中小企业经营目标等责任目标，在人力资源、财务管理、风险管理等领域继续按事业部进行授权管理，并实行事业部分配激励政策。各家分行负责按照中小企业金融事业部专业化管理规则，组织本区域中小企业业务的销售。
至此，民生银行已经形成了四大行业金融事业部与贸易金融事业部和分行特色公司业务服务大客户、中小企业金融事业部指导分行中小企业业务专营机构服务中小企业客户、支行网点服务小微企业客户的企业客户分层服务架构。
业务转型和结构调整离不开先进科技系统的支持，从2004年起，民生银行加快了新一代核心银行系统的开发步伐，2005年11月28日，民生银行就引进先进的核心系统与埃森哲公司及SAP公司举行了签约仪式。新一代核心业务系统于2007年开始进入全面开发阶段，2010年末开发工作基本完成，开始进入陆续上线阶段。
在前台的业务模式和组织架构改革已见成效之际，2009年，民生银行流程银行改革进入第二阶段，中后台开始进行流程化梳理和改革，这是流程银行建设的核心攻关阶段，民生银行计划用1-2年时间完成。伴随着事业部改革取得重大突破和核心业务系统的上线，以及中后台流程化改革的完成，民生银行将在国内银行业率先建成真正意义上的流程银行。
在推进调整和转型的同时，民生银行也在积极寻求多元化经营，实现业务发展的协同效应。2008年4月，民生金融租赁公司成立，民生银行出资26亿元，持股比例为81.25%，短短两年多时间，民生金融租赁公司的资产规模已经跃居银行系租赁公司第二位，盈利水平居银行系租赁公司之首。随后，民生加银基金管理公司成立。
2006年7月16日，民生银行董事会换届，董文标就任董事长。随后，民生银行在已经建立的良好公司治理架构的基础上，在公司治理方面又进行了重大的革新，这为民生银行推进调整和转型、推进事业部改革、启动H股上市等重大决策得以顺利进行提供了强有力的制度保障。
民生银行完善公司治理的核心内容，是强化董事会在全行发展和公司治理中的核心作用，具体而言，包括：通过制定《五年发展纲要》来强化董事会对战略的管理；推行董事会风险报告制度来强化董事会对风险的管理；通过做实做强董事会专门委员会来充分发挥独立董事的作用和董事会决策的科学性；通过明确董事会议事规则来提高董事会的整体工作效率；通过建立独立董事上班制度让独立董事有时间履职尽责……
民生银行的公司治理创新受到了监管机构和同业的高度关注，也获得了社会各界的高度认可。2008年4月，民生银行荣获第四届中国上市公司董事会“金圆桌奖”之“最佳董事会”奖；2010年，《亚洲金融》杂志公布的“中国大陆及香港区2010年度亚洲管理最佳公司”评价结果中，民生银行获得最佳投资者关系奖，处于中国大陆及香港区金融类公司之首。
就在推进调整和转型的同时，民生银行也在探讨补充资本的长期途径。继2007年6月29日完成中国证券市场最大一笔私募，筹集资本金152亿元之后，2009年6月，民生银行启动了H股上市的进程。此前在2003年12月，民生银行就曾经决定到香港H股市场上市，并且通过了各监管机构的审批，进行了预路演，但是由于当时香港资本市场对于国内银行股不看好，对于民生银行的优势和潜力未能充分认识，投行给出的价格远远低于民生银行的真实价值，因此，民生银行在2005年6月断然放弃了H股上市。时隔4年之后，民生银行重启H股上市，此时虽然是国际金融危机尚未平息，全球金融市场还不稳定之际，但是董文标和洪崎对于民生银行能够以理想的价格到香港上市充满了信心。民生银行的全球路演和招股获得了境外机构投资者和香港中小投资者的热捧，获得了机构投资者超过10倍的认购和散户超过160倍的认购，最终以9.08港元定价。11月26日，中国民生银行 （01988）H股3,321,706,000股在香港联交所挂牌交易；12月18日，行使H股超额配售权，配售117,569,500股。在扣除佣金及交易所税费后，募集资本金折合人民币267.50亿元，实现了香港资本市场年度最大的IPO和全球银行业年度第二大IPO。
从2006年到2009年，民生银行虽然没有2001年到2005年的增长那么迅速，但是这是在实施重大的结构调整和业务转型过程中取得的成绩。民生银行内部有不少人曾经认为，进行如此大力度的事业部改革等调整和转型工作，势必会造成人员流失、管理混乱、业绩下降等，甚至引发震荡。但是民生银行克服种种不利因素，将改革的成本降到最低，实现了边调整边发展。
就在自身成长壮大的过程中，民生银行高度重视社会责任，把回馈社会、履行社会责任视为一项义不容辞的任务。董文标表示，在企业盈利模式不断创新、经济效益不断提高的同时，建立以社会公共价值为主导的企业价值观，为社会进步、人类及中华民族的文明发展贡献力量，是民生银行要担当的崇高历史责任。
在履行社会责任方面，民生银行也进行了一系列的创新，民生公益模式受到各界的广泛关注。
民生银行的公益事业大致分成了三个阶段：
第一阶段是对贫困、弱势人群零星的帮助，响应政府的号召，对口扶贫。
第二阶段是利用行内大额的捐助，有目的、有重点、有计划地建设希望小学、资助贫困地区学生、培训教师，同时针对贫困地区实行信息扶贫，推出免费农产品广告等。
第三个阶段就是开拓视野，创新公益事业的形式，其中以公益的方式，持续的资金投入支持艺术文化事业的发展就是其中最重要的内容之一。
这三个阶段，民生银行的公益视角是处于一个不断扩大的过程中，从零星、小范围，到大范围、大视角；从响应政府号召到主动介入、积极参与；从面向贫困、弱势人群到面向大众，是一个不断拓宽与飞跃的过程。
2007年12月，民生银行同中国著名的民间艺术机构——炎黄艺术馆签署协议，出资长期捐助运营炎黄艺术馆，这是民生银行进军艺术公益领域的信号。随后的2008年11月，民生银行董事会通过决议，成立中国银行业首家公益捐赠基金，5年之内每年拿出税前利润的0.8—1.2%用于公益捐赠，这在中国银行业乃至中国企业界都是重大创举。2010年4月18日，民生现代美术馆在上海开馆，这是民生银行公益捐赠基金出资兴建的弘扬中国现当代艺术文化的公益艺术馆。2010年9月，民生银行又发起“守望敦煌——中国民生银行与你共同关注人类艺术流失”大型公益活动，号召全社会共同关注和保护人类艺术宝库敦煌。
民生银行的社会责任工作受到了社会各界的高度认同。
二次腾飞
2009年下半年，根据2006年以来战略调整和经营转型所取得的成效，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。
民生银行作为一家民营银行，成立之初就是以支持民营经济和民营企业的发展为己任的。只是由于资本实力和管理水平不够，被迫在2001年暂时放弃了服务民营企业和民营经济的定位，把注意力转向关系国计民生的大型企业和支柱行业。从中国经济发展趋势、银行业竞争环境和民生银行自身的实力来看，民生银行必定要把服务重点从支柱行业和大型国企转向民营企业。因此，民生银行提出了“做民营企业的银行”，制定了“民营企业战略”，核心工作是培育建立一批适应业务发展转型需要、与民生银行地位对等、双方共同成长的战略合作客户，以此带动和扩大民企客户服务覆盖面，提高民企客户业务占比。
洪崎强调：“作为一家与民营企业有着天然渊源的商业银行，我们更要以发展的眼光来储备和开发民企资源，牢固树立与民营企业共成长的价值主张；对民营企业在发展过程中面临的各种困难与‘瓶颈’，我们要能够换位思考，想其所想，急其所急，积极开动脑筋，持续提高专业化服务的能力，不断完善互信互利的战略合作关系，从而在市场竞争中立于不败之地。”
2010年9月，董文标在中国民营企业500家发布会上指出：“我真诚的希望用5年左右的时间，民生银行通过更加完善的金融创新手段和服务提升，帮助一大批我们自己的民营企业豪迈地跨入中国企业500强、亚洲企业500强、全球企业500强！”
中国有3800多万户小微企业，他们在活跃市场、增加税收、创造就业、保持社会稳定等方面发挥着巨大作用，是经济发展和社会健康发展的重要力量。长期以来，广大小微企业缺乏正规的金融支持，享受不到现代金融服务，这让民生银行感觉到有责任、有义务去为他们提供金融服务支持，同时，商贷通一经推出即获得了很大的成功，让民生银行看到了小微企业金融服务的巨大发展前景。因此，民生银行提出了“做小微企业的银行”，把小微企业金融服务视作一片广阔的蓝海。按照民生银行的计划，到2012年末，小微企业贷款将占到贷款总额的25%以上。
2008年10月，民生银行私人银行部挂牌成立，此前，民生银行的零售高端客户品牌“非凡财富”和民生白金信用卡、钻石信用卡已经在业内颇有影响。作为一家股份制银行的后来者，网点少始终是民生银行短期之内难以改变的现实。在网点少的情况下，集中力量服务优质客户才能创造更好的效益。因此，民生银行提出“做高端客户的银行”，充分发挥网点的功能，集中为零售高端客户创造价值。
基于这样的战略思考与定位，民生银行确定了二次腾飞的目标：用三到五年的时间建设成为最具特色的银行和效益最好的银行。具体而言，最具特色的银行是指：具有鲜明的业务特色、收入特色和客户特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户的银行。效益最好的银行是指：资产回报率和资本回报率等关键业绩指标居国内商业银行前列。
2010年是民生银行全面进入二次腾飞的第一年，上半年，民生银行继续不断优化客户结构和业务结构，顺利推进银行的战略转型，特色银行逐步成型，民营企业、小微企业和高端客户业务发展迅速，二次腾飞开局良好。
在“做民营企业的银行”方面，民生银行加大民企战略实施力度，通过与全国工商联、民间商会、行业协会的合作联动，批量化选择、开发优质民企客户，结合客户发展战略及需求制定全面金融服务方案，并在条件成熟时签订战略合作协议。通过贷款结构调整，将公司业务信贷业务资源重点配置到民企客户和中小企业。2010年上半年，民生银行累计向民企客户投放贷款1680.15亿元；6月末，民生银行有余额民企贷款客户6324户，贷款余额3520.47亿元，分别比期初增长49%和24%。
在 “做小微企业的银行”方面，2010年民生银行继续加大小微企业金融服务力度，2010年6月末，民生银行“商贷通”贷款余额872.68亿元，“商贷通”客户总数达到7万余户。到8月25日，“商贷通”余额突破1000亿元，提前4个月实现了董文标提出的年底商贷通余额到千亿的目标。截至12月初，“商贷通”余额达到1500亿元，民生银行已经跃升为全球规模最大的小微企业金融服务机构。
在“做高端客户的银行”方面，民生银行零售高端客户的数量和资产规模增长迅速。到6月末，民生白金、钻石、无限信用卡累计发卡量达28万张，比上年末增加了10.7万张，信用卡高端客户数量在全国名列前茅；上半年民生银行私人银行新增建设专营机构4家，总共达到16家。截至6月末，私人银行达标客户财富资产已达337亿元，比上年末增加了83亿元。同时，民生银行控股的民生金融租赁公司大力开展公务机租赁业务，为最高端的个人客户提供公务机租赁服务，成为公务机租赁市场的领导者。
按照民生银行的规划，到2012年末，在民生银行的贷款结构中，20%以上是小微企业、15%是中小企业、20%是消费金融，只有40—45%是大企业客户，而大企业客户中，90%都是民营企业客户。届时，民生银行将会成为一家与国内其他全国性银行截然不同的、最具特色和效益最好的银行。因此，民生银行是中国银行业第一家打破同质化、走出特色银行和效益银行之路的银行，为中国银行业改变同质化、优化金融资源配置、应对利率市场化、走特色银行和效益银行之路提供了示范。
