刘伟勋
　　57岁的谢泼德·希尔（ShephardHill）毫不掩饰他对苹果公司产品的喜爱。除了使用iPad愉悦自己的生活，这位任波音国际总裁在向客户和公众进行产品推介时，也乐于形象地类比波音787飞机和iPad2的相似之处：功能更多，效率更高，使用起来更便捷。
　　波音787飞机是2004年4月启动的一款新型飞机，采用了众多新技术和新工艺，被波音公司称为是一款可以改变航空业游戏规则的飞机，也被外界认为是波音谋求巩固市场地位并制成未来增长的关键机型。近年来，欧洲的后起之秀空客公司借助技术创新和灵活的市场策略，对波音公司的全球民机霸主地位形成强有力的挑战。
　　波音在787飞机的研制上进行了大量的技术和管理创新，其中包括推行与供应商风险共担、收益共享的供应链模式。这增加了787飞机的竞争优势，但也带来了意想不到的麻烦——由于零部件和供应链等方面的原因，787飞机的研制进程屡次延后，其交付首架的预期时间，已从最初的2008年推迟到今年第三季度。
　　波音787飞机的经验教训让谢泼德·希尔更深刻地体会到，创新能使公司获得世界范围内最有竞争力的产品，但创新也有一定的风险和阻力，这正是航空业的本质所在。在他看来，创新意味着要不停地努力尝试，每次都要尽最大努力。
　　谢泼德·希尔目前还兼任波音公司业务发展与战略高级副总裁，他主要负责公司的国际事务，领导波音在包括中国在内的全球20个国家的运营，并负责分析和制订推动企业增长及新业务发展的计划，同时协调企业发展职能，包括收购、资产剥离、合并、资产投资及合资等事务。
　　在这家信奉工程师文化，行事低调甚至有时看上去略显保守的航空航天业巨头公司，谢泼德·希尔已经工作了25年。尽管外界对波音公司的创新既有认可也有疑虑，但谢泼德·希尔坚定不移地认为，以客户需求为导向的不断创新是波音公司成功运营95年的关键，也是未来继续发展的关键。
访谈
　　经济观察报：您曾经表示，创新是波音生存和发展的关键。您为什么把创新放到一个如此之高的高度？
　　谢泼德·希尔：创新对于任何公司来说，都是一个最重要的基石。在这样一个充满竞争力的市场当中，创新也是确保一个公司竞争力的关键。对航空业来说，更是如此，我们只有做得更好、更快，才能在市场竞争中获胜。
　　对于我们的航空公司客户而言，他们需要进行持续的改进，希望他们的产品有更多的可能和更好的表现。因此给予他们的产品，在带来价值方面要尽力做到极致。同时，要降低成本，产品价格即使不是最低廉、最经济的，也应该是比较超值的。要做到这一点，必须要将注意力集中在创新上。
　　我们的787，像第二代iPad一样，运营起来更便捷，并且具有更好更多的功能，外形更流畅，效率更高。对我们的航空公司客户和乘客都会从中获益。
　　经济观察报：波音公司是否借鉴了乔布斯在领导苹果公司研发iPhone、iPad所采取的创新做法，应用于波音公司的新机型787其他产品上？
　　谢泼德·希尔：不能说是借鉴了他们的做法，因为飞机的研发和制造与个人电子产品是完全不能相提并论的。应该说是我们有着相同的理念，即创新的理念。同时，都是建立在众多人员通力合作的基础之上，创造出最先进和最新的产品。对于苹果公司和波音公司而言，这都是我们采取的做法。重要的是，在航空业方面，我们要创造的不仅仅是创新性的，更是革命性的新机型。这更需要综合性的创新力，因为只有这样才能不断提升我们产品的竞争力。
　　回顾我们的历史，我们一直是这样做的，在每一代新飞机的开发过程中，我们都力求使它们在综合性能上具有突破性。
　　我之所以提到iPad，并不是将它和787相提并论，实际上787应用要远比iPad复杂得多。之所以提到i－Pad，是因为我认为在用户的友好性，应用功能的强大性，使用的便捷性，以及产品的创新性这些方面，两者确实是有共同之处。
　　经济观察报：波音公司研发787过程中主要的创新体现在哪些方面？
　　谢泼德·希尔：这是一款令人惊叹的新机型，它的创新之处足可以列一长串清单。首先是对新的材料的应用，也就是以复合材料为主，复合材料重量更轻，强度更大，并且不像铝那样容易腐蚀。飞机的电气化程度与其他机型相比，它用电气系统代替了更多的液压系统，并且它是一个无影器系统的机型设计。
　　除此之外，787应用了一种全球供应链的模式，使所有的供应商在一起分担风险，分享利益。这也是目前为止，在全球范围内最先进的理念之一，这些都是787的独特之处。787这样一个新机型的研发方式、制造方式，必将成为全球的典范。此外，这款飞机的燃油效率比替代机型高出20%，并且噪声更小，二氧化碳排放更少，这些都将在今后成为航空业的标准。
　　经济观察报：在787的研发过程中，全球的供应链发挥了重要作用，但由于供应链不如公司预期的那样高效和顺畅，曾使787的研发进程受到拖延。您认为在供应链的创新中，如何减少类似于787曾经出现的“延误”问题？
　　谢泼德·希尔：我想在787的研制过程中，我们得到的一个重要经验就是要重新确定内部生产和外包生产这两部分的工作比例，这有助于波音保持具备制造飞机所有部件的能力。我们得到的另一个经验就是，虽然有些零部件是外包生产的，但我们对产品的性能，供应商的表现以及供应链的状况仍然要有深入及时的了解。还有最重要的一点就是，在挑选我们合作伙伴的时候，一定要非常谨慎小心，我们有业绩非常好的合作伙伴，当然也有不尽如人意的合作伙伴。
　　经济观察报：为了实现波音787的创新，波音公司投入了大量的人力和财力，投入的增加意味着飞机成本在短期之内的上升。你们在此过程中如何平衡创新的成本和收益？
　　谢泼德·希尔：我们从实践中得到的经验是，在做每一个飞机项目研发的时候，新机的头几批飞机的成本肯定会相对高一些。但是通过创新，通过我们的学习和最佳实践，我们能够将它的成本慢慢降下来，最终使得每一个飞机项目都能够实现盈利。
　　创新使我们能够获得世界范围内最有竞争力的产品，但是创新也有一定风险，这也是航空业的本质所在。我们的公司已经这样成功运营了95年，今后也会继续获得成功。我们在787项目上得到了经验，我们要争取以后不会重犯同样的错误。
　　经济观察报：波音公司在进行创新过程中，如何与客户的需求和意见密切结合？
　　谢泼德·希尔：其实我们每一款机型研发都是从客户开始的。我们首先了解他们的需求，了解他们希望这个飞机的性能是什么样子的，以后运行的模式，运行的方式是什么样的。在研发过程中，我们还会不断地重复这样的过程，使他们参与到飞机的设计当中。这样确保最终交付给我们航空公司客户的机型，都能够让他们获得成功，并且有助于实现他们的商业计划。
　　例如，燃油方面的支出是航空公司运营成本中最大的一项，而787作为一款今后会为他们获得盈利的机型，能够将燃油效率提高20%，也就是它们的燃油成本减少20%。这就对他们有很大的帮助。
　　在飞机的航程方面，我们也倾听航空公司的意见，因为航空公司需要具备某些航程的机型，帮助他们来连接城市。在飞机的可靠性上，如果飞机具有很高的可靠性，缩短维护时间，可更快地重返蓝天，很快地重新返回到运营当中，客户就能获得更多的收益。
　　在飞机的设计过程和研发过程当中，我们始终是倾听航空公司的意见，并把他们的意见能够直接反馈到研发中。
　　经济观察报：您在波音公司已经工作了25年，在您的经历中，除了787之外有哪一次创新给您留下了深刻印象？
　　谢泼德·希尔：创新是可以以多种不同的方式来进行，除了787之外，我们的747-8也是应用了很多创新，在材料上、系统、行电系统以及飞机的维修，还有增大载货能力、货运空间，以及提升客户的飞行体验。
　　此外，我一定要提一下 “精益制造”，因为在生产飞机的过程中，我们一定要尽力地降低其中的成本。在同时还要减少生产过程中排出来的污染物，还有就是对水资源的消耗和能量的消耗，这是在公司内部，厂房内，我们就能够做到的事情。这是在生产管理上的创新。
　　在生物燃料方面，五年之前有可能很多东西是我们无法做到的，比如说用藻类生产的生物燃料大规模地替代化石类的燃料，但是通过技术创新可以帮助我们实现创新性的概念和想法，使生物燃油成为可靠的航空燃料，这将可以大大帮助我们的客户改善他们的运营。同样重要的是，我们飞机的运营成本减少，对环境的负面影响也会减少。
　　概括起来说，波音三方面的创新，即产品的创新、生产过程的创新和新技术领域创新——航空生物燃油的开发研制，都让我们印象深刻。
　　经济观察报：波音公司在各种创新过程中，有没有遇到过公司内部或者外部的阻力？
　　谢泼德·希尔：阻力总是会遇到。我们有一个说法就是要 “敢为天下先”。很多时候这个创新不是说我们想让它尝试，它就能够马上成功，有时候我们要调整我们的方式和途径。创新意味着我们总是要不停地尝试，非常努力地尝试。我们的董事长迈克纳尼在谈到创新时多次强调，要发挥我们的极限，不断创新。
　　经济观察报：波音公司采用什么样的办法克服和消除这些阻力？
　　谢泼德·希尔：我们就是要不停地尝试。比如说，一个人有了一个想法，而这个想法没能实现，但是我们并不会让他就这样放弃，而是允许他们再次尝试。有可能做10件事里面，只有3件事最终能够成功并且带来效益，但是就是这3件事的价值，也超过了没有成功的那7件事。这就是我们每次一定要尽最大努力的原因。
　　飞机不是普通的快速消费品，它需要战略性的开发和创新，为客户赢取长久的收益。以客户需求为导向的不断创新是我们公司成功运营了95年的关键，把握这个关键点，可以使我们立于不败之地。