问道管理
姜汝祥
北京锡恩企业管理顾问有限公司董事长
jack@141cn.com
　　近来发生的几件事，让我们不得不开始思考“快速发展”的副作用。比如在企业层面发生的达芬奇天价家具“涉假事件”，双汇的“瘦肉精事件”，在美上市的中国概念股“造假事件”等等。而在社会层面发生的，如北京、南京等大城市的暴雨让下水道系统运转失灵，如刚发生的温州动车相撞几十个生命瞬间消失,还有一座建了十多年的桥梁倒塌，而与之相邻的七十年的桥梁却安然无恙。
　　这一系列事件的发生在提醒我们一个问题，那就是在追求速度的背后我们是不是忘了些什么.我们发现，很多企业，甚至很多地方政府跑得是很快，但却忘记了一件很重要的事，那就是没有建立一套刹车系统。结果很多企业就像没有安装刹车的跑车，速度一上来就只能快不能慢，碰到紧急情况的时候无法刹车,只能通过“撞车”这样的惨烈方式来减速。
　　企业是“法人”，用拟人化的方式讲，企业是一个从小长到大的过程。按传统的话讲，“三岁看大，七岁看老”，讲的就是小时候的习惯与行为方式，基本上决定了其一生的成就。所以，中国社会很重视教育，在孩子小的时候就去建立与培养一套良好的行为规范和习惯。同理，企业的成长同样适用“三岁看大，七岁看老”的道理，如果我们在企业小的时候，不去培养与建立企业良好的习惯（文化）与行为规范（运营体系），那么，这家企业的未来可想而知。
　　也就是说，我们现在有很多大企业规模很大，但它的运营管控体系其实还仍然是小公司的水平。比如蒙牛前段时间所发生的雇佣“网络水军”攻击竞争对手的事件，按蒙牛的解释，这是其某个产品经理的私人行为，问题是几十万的公关费用到底是如何通过蒙牛的审批体系的？相信大家都不会相信这种“弱智的竞争手段”会与蒙牛管理层有关，我与牛根生有过很多交往，我很敬佩他那种执著的奋斗精神与善良的愿望追求，但发生在蒙牛身上的这些事件，只能说明蒙牛的刹车系统不够好。
　　如果蒙牛尚且如此，中国的上市公司中有多少类似的事件在发生？导致阿里巴巴CEO辞职的“欺诈”事件，相信马云会从中总结出是刹车机制出了问题，还是总裁出了问题。而在美国上市的东南融通，在加拿大上市的嘉汉林业和在香港上市的中国森林所出现的问题，暴露出中国某些上市公司在运营体系上是多么的“脆弱”，以至于在外界质疑的时候，无法拿出详尽的事实与数据来为自己辩解。而如果有着严格程序的海外上市公司尚且如此，以此类推，我们国内又有多少“快”公司快是快了，但刹车系统可能要么没有，要么就是形同虚设。
　　所以，我觉得做公司永远都是两条线，一条是战略上的追求“做对，做快”，21世纪是速度的世纪，快不一定成功，但不快一定会被淘汰。但越是追求“快”，就越是需要在另一条线上建立一个强大的运营管控体系，也就是所谓的刹车系统。如果我们相信祖训“三岁看大，七岁看老”，如果我们把企业当成一个“有生命的有机体”，我强烈建议中国企业应当致力于这样做公司，那就是“小公司的规模，大公司的运营”，像大公司一样规范，程序地经营小公司。而不是像目前我们现在的大部分“快公司”，只追求公司规模，而不是去相应建立一套规范的刹车体系，结果成了“大公司的规模，小公司的运营”。
　　事实上，如果我们去接触一下国外的小公司，会发现这些小公司虽小，但在管理的运营体系上是非常精细化的，在以创新为核心的美国硅谷，你会发现无数的小公司虽然小，但他们在运营的公开透明，在法人治理结构上下的功夫，并不比业务层面小，这为资本的进入建立了天然的平台。而我们很多小公司，在业务上做得非常好，但在融资的时候，令资本痛苦的并不是赢利能力，而是运营管理体系的混乱与团队能力的低下。
　　这种“小公司规模，大公司运营”的逻辑，体现最好的是同仁堂的经营理念：“炮制虽烦，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”，我没有研究过同仁堂，我不知道这句话是同仁堂的哪一代传人提出的，但我相信这句话的核心理念，一定是同仁堂创业的时候就存在，罗马不是一天造就的，同仁堂在国人心目中的品牌，不过是在同仁堂很小的时候植下的根所造就的。
　　这就是我强烈建议中国无数致力做“快公司”建立刹车体系的原因，因为城市下水道的堵塞，火车的相撞，都是地方政府过度追求“快”的结果。同样达芬奇天价家具“涉假事件”，双汇的“瘦肉精事件”，在美上市的中国概念股“造假事件”，也是这些企业过度追求“快”的结果。我并不反对“快”，没有速度，中国经济就不可能有今天的成就，没有速度，中国企业也不可能有今天的规模，我反对的是把“快”当成目标，而不是当成实现目标的手段。我反对的是，在快的同时，没有建立一套对付紧急情况的“刹车体系”。
　　有人也许会质疑，别光说不练呀，我们是想建立，可如何建立一套刹车体系呢？在这里，我建议大家学习两家公司的运营管理体系，国外的榜样我建议大家学习GE，国内的公司我建议大家关注万科。
　　GE是全球著名的多元化公司，为什么大多数公司经营多元化失败，而GE却持续成功？原因在于，GE建立了一个强大的运营管理体系（Oper-ation　system）。GE曾自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
　　GE运营体系是由四大部分构成，战略规划体系S1，运营规划体系S2，执行体系(BOCA),跟踪反馈与改进体系SC，这四大体系构成了“刹车体系”四大要素，战略体系是重大问题的事前控制，公司重大的方向与决策应当根据战略而不是老板“拍脑袋”。运营规划体系是具体操作的事前规划，确定公司的运营周期与考核标准，执行体系是一个结果实施体系，而跟踪检查与改进体系则是建立在业务考核与人力资源发展（HRD）同时并进的一个。
　　万科的运营管理体系应当说既有管理的一般规模又体现了中国公司的特色，这一特色的核心在于三大体系，第一是总部集权的战略管控体系，第二是职业经理层以月度、季度为单位的重大业务讨论与质询体系，第三是员工的职业化行为规范。
　　限于篇幅，我不能在这里详尽地讨论如何建立，事实上，我觉得对于中国大部分公司而言，现在的根本问题并不是“HOW”即如何建立的问题，而是“WHY”即是否必须建立的问题，这就是所谓的“正确的提出问题，有时候远比解决问题重要”——想快跑吗？请建立刹车系统！我觉得，这是一个正确的问题，不知道企业的总裁与高层们同意否？