正略钧策房地产研究中心
　　一、凯德商用——均衡之道
　　凯德商用作为新加坡凯德置地集团在华投资企业凯德（中国）旗下的专业商业地产运营商，坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理，在各个环节均实现了良性“资产化”兑现。针对不同的消费群体和消费习惯，打造出两种独具特色的购物中心模式。一方面，“地标性购物中心”模式（如各地的来福士广场）在城市核心区域打入楔子，牢牢锁定沿途消费人流，突出标杆和聚集效应；另一方面，“社区购物中心”模式在各住宅聚集区整合零散商业元素，使其成为居民生活的“好伙伴”，令不同经济周期均有应对萧条的平衡体。
　　二、太古地产——老派坚持
　　一个企业的发展历史承载着它的文化基因。作为老牌的英资企业，太古地产集合商业、零售、酒店及住宅物业等多种业态，涵盖办公、购物、住宿、娱乐、餐饮等需求，坚持将旗下投资物业集中在直达主要铁路网络的交汇点之上，提供专业及优质的物业管理。作为为数不多的纯商业地产运营商，太古的“慢”或许更能体现商业地产的本质意义。“大跃进”不是太古的态度，“细水长流”才是商业的健康基因。
三、万达集团——迎接新的战略转移
　　在内地提起商业地产发展，万达是一个绕不过去的名字，“订单式生产”模式早已蜚声业界，学习模仿者不胜枚举。万达集团2010年工作报告显示，万达商业管理公司纯物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入 3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收，完成年目标的340%。诚如万达董事长王健林所言：商业地产不仅需要设计、建造，还要管理，而真正收益就体现在管理运营上。万达倾力打造的城市综合体——“万达广场”早已成为各地政府竞相争夺的“香饽饽”。然而，当竞争者还高呼转型的时候，万达已开始另攀高峰。一次新的战略转移悄然开始，这次万达瞄准了文化创意产业，连续6年万达在文化产业中的投资额排名中国企业第一，纯粹的文化产业体量已经达到57亿元，包括连锁文化娱乐、电影制作等，效益、规模、回报率均十分理想。或许，万达最大的竞争者不是别人而是自己。
四、宝龙地产——锁定目标消费
“多业态排列组合”模式让宝龙显得与众不同，宝龙将“购物、游乐、旅游、娱乐、美食、文化、休闲、运动、商务、国际社区”这些几乎涵盖城市生活各个方面的“消费管道”，通过有机组合融入一个个“商业主体”。国内外成熟的“Shopping　Mall”模式或许能够部分解释这种业态组合，在借鉴海外的成功发展经验后，“城市生活方式中心”这一组合业态或许更能诠释宝龙的“探索原点”。力主加大目标性消费，减少顺带性消费，避免人流弱化等目标是宝龙追求商业地产创新的原动力。
五、世茂股份——专业与专注
　　世茂股份专业负责世茂集团旗下商业地产的开发运营，凭借其高素质的管理人才、优质的土地资源、充足的现金储备及丰富的商户资源，在房地产调控大背景下，展示了其专业商业地产商的运营能力和发展潜力。通过租售并举，旗下的世茂广场、世茂百货、影院及世天乐乐城均取得良好业绩。2010年世茂股份总资产实现259.46亿元，营业收入实现45.69亿元，同比增长330.5%；实现净利润10.27%，同比增长362.7%。这一系列成绩让人看到了世茂的专业精神和专注的可贵。
　　六、保利集团——潜行大佬
　　按保利地产的“十二五”规划，到2015年，保利地产将持有的商业地产规模提升至总资产的10%，一年的营业收入计划达到20亿-25亿。
　　截至2010年，保利正在运营的商业项目仅为3个，包括广州保利世贸中心、佛山保利水域和佛山保利洲际，商业地产实现经营收入突破5亿元。2011年，保利集团将在广州集中推出100万平方米商用物业——6大商业项目，包括位于广州新中轴线CBD板块天河北、珠江新城和琶洲，物业类型为超甲级写字楼和酒店服务公寓式写字楼。截至目前，公司规划及在建项目中，共有41个项目属于持有型物业，涉及总建筑面积298万平方米。
七、富力地产——聚焦与多元
　　“全产业链模式”、“紧跟城市化发展步伐”造就了富力地产在房地产业界的标杆地位。在住宅地产市场取得长远发展后，富力开始寻求业务的平衡及多元——在城市CBD核心地段开发甲级写字楼、五星级酒店和公寓等商业物业，加大商业地产的开发比例。选择重点发展高端写字楼及酒店，引入国际化运营团队，以期通过稳定的租金收益平抑住宅市场的周期波动，适度延伸富力的品牌形象，这或许是富力勇于投身商业地产的初衷。截至2010年底，富力地产拥有约240万平方米商业地产面积，累计实现了25亿元商业地产租金收入。对于“身形硕大”的诸多主流住宅开发企业来说，妄谈转型是不切实际的，而富力对商业地产的运作思路或许值得同类型的企业借鉴。
　　八、华润置地
　　——明晰定位，学习改变
　　作为华润集团旗下的地产业务旗舰，华润置地对房地产界的发展影响力毋庸置疑。丰富的高端物业营造经验，以住宅开发、商业持有和增值服务为核心的业务组合，展示了华润对中国房地产业发展的理解和实践。当进入传统住宅地产市场的新一轮“洗牌运动”后，华润置地提高商业地产比重，并先后获注原母公司下价值70亿的4处商业物业，同时在2011年上半年明确了两大持有物业模式，以“万象城”为主体的都市综合体模式及以“五彩城”为主体的区域型商业中心。两者有效互补，使得华润置地持有物业产品链条更加丰富、完善，与住宅产品线有机配搭。其规划中存有“凯德”的影子，但真正的考验还在于对持有物业的运营和管理。
　　九、龙湖地产——抓住提前量
　　龙湖向来以其管控模式的成功享誉业界，而其在战略规划上的前瞻性同样不容小觑。在住宅市场井喷的年代里，龙湖已悄悄布局商业地产。100多人的商业地产团队，把东南亚最成功的商业地产项目全部考察一遍，这样不惜成本、来自第一线的研究和积累，为龙湖平稳步入综合性开发商提供了有力保障。目前在成都、重庆持有8个商业项目，租金坪效处于较高水准。预计2015年底，龙湖在国内运营的大型商业项目将达到18个，经营面积200万平方米，租金收益为总利润的贡献将在10%-15%左右。龙湖就是擅于抓住“提前量”，认准目标后全力实现。
　　十、卓越集团——CBD标准化
　　领先的开发理念、国际化的合作团队、完善的人才储备以及标准化的商务开发，造就了卓越集团业界“CBD之王”的称号。商业地产在卓越的商业版图中早已如住宅地产一般标准、精确。截至2010年底，卓越已开发面积达300万平方米，待开发面积约1500万平方米，近20个在建待建项目，分布于大深圳地区、长沙、成都、连云港、青岛、大连、武汉和杭州等地，卓越正努力实践着自己的追求。
　　十一、阳光新业
　　——巩固基础，稳扎稳打
　　2008年随着新加坡政府资本的入驻，阳光新业以从家世界收购得到的18个项目资产包为主要依托，跃入主流商业地产开发商的行列，其模式背后处处体现一种“巧劲”——收购陷入经营困境的老项目，快速布局二、三线城市。当更多的商业物业开发商依然以自建的方式拓展市场时，阳光新业却用自己独到的眼光找到了一条适合自己的发展道路，并始终如一地贯彻执行。截至2010　年底，实现营业收入30.4亿元，净利润4.35亿元，与去年同期相比，营业收入增长 207.89％，净利润增长63.01％，其中商业地产租金收入三年平均增长率接近30%，可见其良好的发展势头。
　　十二、鲁商置业
　　——正视短板，优势互补
　　“资源互补，互惠互利”这句话用在鲁商置业与银座股份身上再合适不过。这让人看到了又一条传统住宅开发企业转型的可能路径。依托“银座”在商业零售领域的综合优势和运作经验，通过住宅品牌“鲁商”和零售品牌“银座”的联姻，打破传统意义上的市场区隔，享受品牌“1+1>2”的溢价空间。同时，继续发挥其在团队、规划、资金和资源整合等开发环节传统优势，外包持有物业的运营环节，快速累积商业开发经验，培育可持续发展能力。
十三、联东U谷——与企业一起成长
　　作为工业地产当仁不让的“旗帜”，联东U谷牢牢把握“园区经济”和“总部经济”两大主线，形成了独特而持续的运营模式和成长轨迹。作为“园区经济”产物的“产业综合体”，选址城市开发区和新区，涵盖厂房、办公楼等产品形态，坚持完全市场化运作，深入关注企业的切实需求，以服务企业为核心，打造完善的运营机制。而“总部综合体”作为“总部经济”的现实产品，提供独栋办公楼、高层办公楼、商业配套和公寓，以对特定人群的开拓性理解，为在“总部综合体”内实现研发、设计创意为核心的服务性经济提供优质的服务和保障。
　　十四、海航地产——全面不等于强大，专注更能厚积薄发
　　海航地产因海航集团得以在海南生长繁衍，业务几乎涵盖房地产行业的所有细分市场，包括旅游地产、商业地产、工业地产、高尔夫球场开发和住宅地产等。一个“大而全”的业务形态是海航地产得以全面渗透海南的充分条件，但“专而精”是否是企业健康壮大的“必要条件”呢？至少从绝大多数案例的分析中，可以得到肯定的回答。随着海南本地市场开放程度的扩大，海航地产应当重新规划自己未来发展的重点领域和适合自身前进脚步的业务组合。
十五、晟昊集团——旅游构建商业
　　作为旅游地产界的翘楚，浙江晟昊集团洞悉中国旅游业的发展脉搏，秉承“价值投资”和“旅居美学”两大核心理念，自2007年起先后启动黄山金盆湾国际旅游度假区、张家界国际旅游商务城、中国婺源幸福原乡三大项目的开发建设，与千岛湖人和项目、莲花国际旅居小镇项目共同构成旅游地产项目群，总开发体量逾万亩，建筑面积近200万平方米。其集游客服务、旅游商品、创意产品、主题节庆等多种特色运营于一体的国际旅游商业综合体，辅以国际五星品牌酒店、国际商业品牌的强势助推，在传统地产市场竞争日趋激烈的背景下，走出了一条另类的商业地产发展之路。
十六、光耀东方——后定位，再创造
　　商业做得越好，地产增值率就越高，商业价值也就进一步得到提升，良性互动由此形成。谁能想到城市中一座座“烂尾楼”背后其实暗藏“黄金”？光耀东方通过实践很好地诠释了商业地产的本质意义——“商业基因决定地产命运”。从对“价值洼地”的发现和再定位、旧城改造和新城再造的积极融入，到对城市商业地产链的大力整合，进而形成开发、收购、管理的完整体系，一系列行动诠释出光耀东方独特的商业地产模式——后定位，再创造。