听董事说
宁高宁
中粮集团董事长
ngn@cofco.com
　　如果给中粮打分，我打70分，比及格稍微好点。这不是针对我自己，而是中粮整个团队。中粮任重而道远，很多挑战和困难摆在面前。创新这东西说起来很难，但最重要的是一定要容忍。
　　英雄不是守摊人
　　12月10日，我在中国企业家年会上公开表示中国企业的创新力还不够，我是有感而发。
　　最近中粮的西单大悦城招待客户，让我去讲话，我去晚了，当我上台准备讲话的时候，我决定改成英文发言。为什么呢？因为前面两排人全是老外。以前我没太注意，但后来我发现大悦城里面，从吃的到穿的，都是外国的品牌。
　　我当时觉得，中国的公司创新可以做什么呢？大家说中国创新环境不好、政策不好，创新不了，但是老外都来中国了。所以我认为中国的企业，当然中粮也是其中之一，创新是不多的。大家比较追求规模，追求资源，短期的交易做得比较多。像一个研发做5年，实验做了5年，15年一个产品出来，一下就改变行业的情况比较少。中粮希望朝这方面努力。
　　比方说中粮尝试做我买网做电子商务，尝试做一些新的食品，尝试和农民的新的合作模式，以前中粮只做玉米贸易，现在中粮把玉米做成糖、淀粉、柠檬酸等，尝试把这个产业链做长，希望把新产品做出来。就是说我们是在传统行业里面去提升现有产品，去开创新的商业模式、新的品牌，这都是一个创新的过程。
　　一个企业要创新，最根本是有一个创新的文化。企业里创新的文化是怎么形成的？我觉得还是从企业自身发展的战略导向所形成的。只有这个企业从它的投资者到经营者的理念和定位里面，都把通过技术或其他方式创造新东西作为企业自身的任务，希望通过这种手段来取得盈利，它的评价系统就会使创造者在企业里面成为英雄受到推崇，而不是说守摊的人。
　　在企业里可能有一种现象——中粮有这个问题，我也希望能有所改变——某个人管一个企业，这个企业盈利10个亿，这个人的地位就很高，因为他是一个大的分公司的经理，经营着一个很好的企业。可是另外一个人是在做亏损企业，他刚开始做，比如中粮肉食，投资很大，但它还在亏损。那第二个人的地位远远低于第一个人，因为他的企业不赚钱，大家认为他不行，这个就是非常惯性的思维。实际上反过来说从企业的战略重要性考虑，还在亏损的那个人可能更重要，他的创造性也更强，他往往是做了第一个人绝对做不来的事，另外一个人可以守摊，但他绝对做不来创造性的事情。从这个角度来说，就要看你的评价系统、奖罚系统的文化导向了。
　　如果你的评价系统、奖惩系统能让整个企业里面都觉得，即使在一个老业务里面你也应该创造，在新业务里面更应该创造，那么这个创新文化就形成了。这当然是一个很长的过程，到目前为止我们也能容忍一些失败，但如果搞几下都不行那就有问题了。
　　这个就是企业创新的文化，这东西说起来很难，但最重要的是一定要容忍：可能一开始不太好，做得不太对，但是慢慢地就做对了。
　　好米如何定好价
　　中粮作为一个国有企业在整个粮食产业，在食品产业宏观调控过程中应该更多、更积极地去实施国家政策，这是中粮的企业性质决定的，这是没有什么可以争议的东西。
　　中粮多年历史形成的规模，使得它有了可以做产业链的基础，但不是每个企业都应该做或者做得好。这个模式是否有可复制性呢？所谓的可复制，是指在产业链的某一段，或者只在一个小范围内做得很好，也是可以的。即使没有做过整个小麦产业链，没有完全接触从贸易加工到小麦到面粉这一整段下来也没关系，某一块你做得很好也不错，可以慢慢发展。实际上这种模式对社会，对产业发展是有提升的，说这种模式的好处等于是给中粮做了一个广告。但我觉得如果说大家都有这种思维去做就可以了，就一定能做好它的产品，对保障食品安全也很有益处。
　　中粮在黑龙江的玉米和大米产业就是一个非常典型的例子。在黑龙江，中粮实际上也是通过加工企业，通过包括从酒精到饲料，柠檬酸开始到梏氨酸的产品带动了很多乡、县农民的合作，同时反过来银行会给农民贷款，形成了循环在里面。当然这里面也有不同形式的玉米加工，比如把玉米做成淀粉糖给可口可乐公司，这个产业链就有一个循环了。
　　谈到大米，大米在黑龙江现在有三个厂，绥化、五常这些地方都有，实际上也是希望黑龙江本身原产地的品牌能够通过中粮网络和品牌的维护把大米价格提升起来。因为当地优质米的量很小，好米就能定个好价钱，所以我们得选择产地，选择好工艺，投入设备、品牌、渠道。黑龙江这个米的质量是很高的，我们特意和日本米做了比较。但是目前比较混乱，一个五常米十几种，“五常”的品牌糊里糊涂就卖没了，价格提升不了，把农民的积极性就打消了。所以好产品必须让企业实实在在地做出来，否则的话，好东西都埋没掉了，没有真正鲜明特点的东西。
　　另外还有给农民的贷款，中粮在这方面一直在不断尝试。目前中粮入股了龙江银行，做农业供应链的贷款，贷给种粮食、种菜、做小型加工的农民，我觉得这也是很好的事情。为什么中粮敢去贷这个款给农民呢？因为我们会把产品收回来。一般大银行资本很高，农民贷款就几万块钱，七八万都算多了，一两万都有，还息成本比较高，风险也比较高，银行就会比较担心。但中粮还可以把农民种出来的粮食收回来，所以就可以给你贷款，而且这样农民自身也有了一个比较稳定的收益。这个过程里最重要的是农民以他自身专业化的种植能力进入了这个产业链，在产业链里占据一定的地位，我觉得这个很重要。
　　包括我们到澳洲买塔利糖厂，我们发现澳洲就是这么一种模式，甘蔗种植者和甘蔗加工业有非常密切的联系。糖厂要生产糖，最关注的就是提高甘蔗的含糖量，既然糖产出来以后的收益是和农民按比例来分配，那么农民也非常有积极性。最后双方是完全联系在一起的，因为周边就这么一个糖厂。我觉得中国还没有做到这样，目前我们在广西的崇左和北海也在尝试类似的模式。
　　服务三农不是做慈善
　　大家谈“三农”问题，每次基本上都是从政府为出发点来看待这个问题的：包括政府政策补贴，包括对农民工出台的各种政策等等。
　　实际上要解决这个问题，企业可以做的工作非常多。并不是说企业要以一种居高临下的、做慈善的方式去解决这个问题。如果执行了一种慈善性的、额外的社会责任，硬要把服务三农和一个需要盈利的企业连在一起的话，这样单纯做慈善，企业做不好，而且无法长期维持下去。
　　中粮下面有很多上市公司，有盈利的责任在里面，所以我们不能不计结果地做慈善。我觉得只有企业的业务做好，才有资格、有能力去服务三农。
　　所以我觉得，不管是农业企业、食品企业，或者是和农产品有关的企业，应该做的是从整体的战略构成出发，通过创造一个具有新附加值的战略设计，服务于三农。
　　实际上中粮的尝试就是这样的：中粮是把所谓的农业、农民、农村问题都囊括到中粮的产业链上来。比方说东北的玉米、江西的稻谷、湖南湖北的菜籽、山东河北的葡萄、新疆的番茄等品种，这些品种都是中粮自身有产业链的，而且这些区域都是中粮的原料来源地。这些地方的农民通过中粮的产业链获得增收，而且农民的增收相对来讲比较稳定。中粮的这种方式，是通过把农民种植的东西提高了价值，而不是说给农民补贴了多少钱。
　　通过和农民的一个产业链接，中粮自身的产业链也恰恰就这样形成了。实际上从根本上来说，农产品如果没有一个真正的附加值的提升，仅仅靠农产品自身的涨价来提升农民的收入，这个是有很大限制的。这就是目前中粮在做的，我们希望能够形成包括技术、种子、金融服务等产业链各个环节的服务，加强产业链条上的每一个环节，最终使农民和土地变成中粮全产业链的一部分，使农民成为中粮的一个战略合作者，那么这样，我觉得对双方都是很有益处的。这也是在政府的作用以外，企业在三农问题上可以起到的作用。
　　如果执行一种慈善性的或者是额外的社会责任，硬要把这种社会责任和一个需要盈利的企业连在一起，一是不长远，二是不顺利，虽然我们可以把这种方式提到很高的理论位置，但我觉得只有把企业的业务做好，才有资格、有能力所谓带动三农，如果你为了带动三农把钱亏掉了，那谁来带动你呢？谁来救你呢？你不是带来新的问题了吗？所以我觉得这完全是不同的概念，不应该混淆。
（本报记者 李丽 整理）
个人简历
宁高宁
　　1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年进入华润(集团)有限公司；1990年3月任华润创业无限公司董事兼董事总经理；1992年，任华润创业无限公司总经理，1996年，任华润(集团)无限公司董事、副总经理，1999年，任华润 (集团)无限公司副董事长、董事会主席、华润(集团)无限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地无限公司主席。2004年12月28日，宁高宁出任中粮集团董事长。