绿色地产之路
——朗诗地产十年的升腾和变革
　　彼得·德鲁克在其经典著作《管理的实践》里开宗明义，企业的长远发展、最需要领导人明白企业的目的，企业的事业是什么。
　　虽然身处浮躁和面临拐点的地产业，但从领导人历经十年创始和培育企业核心价值观来看，朗诗志在成为一家能够创造持续价值和保有独特竞争力的现代企业。目前行业和朗诗都处于重大调整的节点，从事业的角度去观照这家公司的历史和前景，可能是适宜的。
　　绿色是朗诗的起家之本，但即便是最高领导者田明本人，对其的理解也是在不断深化，与之匹配的公司战略也是逐步调整更新的。大师德鲁克对开头问题的答案是，创造顾客。朗诗的运营战略核心，同样是去参照，如何创造顾客，并保持这种能力。
　　除了绿色，这家公司的核心文化还包括人本、阳光、进取。而这些被提升到价值观层面，更多地源于田明作为一位企业家的管理思维和个人风格，同样举足轻重。
战略变革
　　从差异化产品到绿色战略再到科技服务，无论从地位的提升，还是事业的拓展，绿色价值在朗诗血脉中愈发浓烈，甚至凌驾于经营管理之上。
　　朗诗的起步，源自官员田明的下海。“我是干部下海的最后一批人，”田明说，自己是喜欢把事情办成的人，而政府工作更多是不求有功，但求无过，要和谐。“但是我的性格是一定要求做成事的”。
　　2001年年底，40岁的田明说服父亲，从南京市政府办公厅到南京一家国有外贸企业做副总，并向董事长提出组建房地产公司。田认为，首先建筑工程是其在政府期间了解的行业，其二、中国城市化进程决定了房地产是个正在兴起的行业。
　　进入这行也有其从自身发展的考虑，田明并不讳言：“以当时那个公司的业务结构和人事状况，我没法有自己的意志。我不懂公司主营的外贸。”
　　企业董事长同意出850万元，田又通过老板的关系找了一个股东，凑了1000万，开始筹备朗诗。1000万只不过是申请一个临时三级项目公司的最低门槛，除了这点资本金，朗诗“要地没地，要品牌没品牌，要技术没技术”。筹备时，田明的身边只有5个人，其中的王琳、金钟和欧阳瑞，至今仍是公司的骨干。
　　当年平安夜，朗诗拿到营业执照。过了没几天，公司就开始去找地块。田明不想做小项目，看中了一块总价超过2亿元的地。但手上钱不够，田只能出去借。拆借到一些短期资金凑足3000多万后，他说服出让方先出让给他那块地的两张土地证之一，再凭证向银行抵押贷款了3000多万，最终获得了整个地块。
　　田明回忆说，拿到这个项目，主要是自己曾是官员，出身正道，对方放心。其次，当时对方也急于卖地套现。“当时那样几十万撬动一个项目的公司很多，但现在，房地产门槛高了，给我一千万，我也没法做。”
　　团队用心，加上地段好，朗诗的头个项目——熙园操作得很漂亮，很快就在南京市场上赢得了一席之地。
　　2004年初，熙园项目接近交付时，南京市公开招拍河西新城的奥体地块。朗诗拍到一块主要用于建超高层商业大楼的地块，并混搭了一部分住宅用地。虽然田明认为公司并没有足够的经验操作这个项目，但还是硬着头皮拿下来。
　　围绕住宅部分的定位，最终决定了朗诗的方向。田明在操作熙园项目时，就四处考察，思考下一步。在北京，他看到了当时国内鲜少见到的舒适度比较高的科技住宅，田明很喜欢，直觉告诉他这将是行业真正的趋势。
　　但股东们认为高成本、流程复杂的产品有风险，员工心里也犯嘀咕，因为凭借低地价，新项目足以获得好的利润。但田明坚持自己的看法，“当时河西地块还有万科、万达这样的大企业，他们成本更低，操盘能力更强。从长远看，朗诗的产品要差异化，才有竞争力。”
　　他坚持说服了董事会，并坚定地让员工们执行科技住宅的策略。刚刚从设计伙伴——一家军区建筑设计院加入朗诗的建筑师谢远建，骨子里喜欢前沿技术，是田明在这场讨论中坚定的支持者，他被安排来具体操作河西住宅项目。
　　河西项目——南京朗诗国际街区在2005年的1月底开盘，寒冷潮湿的天气给了科技住宅绝佳的展示机会。项目最终以相较周边楼盘接近一倍溢价成交了七十多套，新产品树立了良好的口碑。田明和伙伴们进一步梳理了科技住宅项目的运营和成本，后来把它复制到了无锡、苏州和常州等地，都获得了不错的收益。
　　2005年~2006年间，田明对公司的战略进行了集中梳理和研究，明确了绿色产品战略。“国际街区提出的‘聚焦差异化’战略，实际上是产品主打‘科技、节能’牌，公司还没完全把‘绿色’上升核心价值的战略高度。”2006年进入朗诗的郭咏海回忆说。
　　那时，住建部刚推出了绿色住宅的标准，但并没有引起中国房地产界大多数人的注意。开发商们把更多的精力放在研究位置、户型、营销和政策周期上，买房人也只考虑这些因素，朗诗却积极地参与到政府主导下的各项绿色示范工程评选和组织中。旗下的项目获得客户的认可，强劲业绩的支撑和政策导向，令绿色逐渐在朗诗内部发酵、升华。
　　郭咏海观察到，田明也在明显的转变，“以前他讲话，主要是围绕说产品和项目的节能、科技属性，讲这些特点在客户中间产生了怎么样的化学反应；后来他开始站在了战略选择、企业价值观的层面，我觉得绿色在他心目中的位置不断上升，直到成为他思维方式的组成部分。”
　　朗诗在2009年底正式把绿色写进核心价值观中，并设置了一个全新的职位——首席绿色建筑规划师，由郭咏海担任，来梳理公司整体绿色体系的规划。郭还负责与世博会零碳馆合作，组织大力推广绿建概念。
　　在公司10岁的时候，田明再一次看到了整理战略的机遇。2010年至今，房地产业迎来十年来的大调整。“把中国房地产从80年代到现在的市场曲线画出来，我们进去时，正好开始了一个向上的曲线，这个点踩得好。”
　　田明把公司过去的发展，比作一只刚出生的小海龟，因为幸运，才能爬进大海存活下来长成。赶上粗放生长的黄金时期，是一种幸运，但这已一去不返。即便是绿色住宅开发业务本身，田明也认为需要在其到达顶峰之前，考虑好新的构架。
　　他把新的增长点，寄希望于由科技公司、能源公司、物业管理公司和养老业务组成的新体系上。“我希望朗诗能够逐步变成一个技术服务型、专业多样化的轻资产企业，它就超越了房地产行业的周期。”田明说。
绿色先锋
　　低碳住宅，朗诗虽然不是中国的鼻祖，但从成立伊始便敢为人先，这源自管理者和员工的强大进取心。将绿色技术本土化、产业化，现在又在做大众化，未来还要多线衍生，难度之大不难体会，玩票者难以担当。
　　认准绿色住宅，田明不否认是从北京锋尚获得的灵感。他喜欢那样的房子，最初常常只身赴京，一去就是好几天，不断和人交流。他考虑最多的两个问题是：这种产品符不符合未来的发展？我们能不能做成？
　　谢远建等人去锋尚仔细研究。“我们跑了很多次，甚至租他们的房子住，去深入体验与传统住宅有何不同。”谢远建说，他们后来找到了很好的合作资源，独创地将地源热泵和新风系统结合到一起，运用到南京国际街区项目上。
　　2004年3月份，公司成立了技术研发部。与此同时，田明又带上团队去欧洲考察，那里是当代绿色建筑的发源地，他们了解了当地的技术、市场和设备。其他骨干后来也去了欧洲多次。
　　尽管朗诗绿色产品在市场上引起了轰动，公司也在进一步降低成本，成功复制到其他几个城市。朗诗的技术研发部虽然在不断地扩大，但始终是整合市场的资源。田明希望有自己的设计人才，在2008年时收购了上海一家甲级设计院。后来，又在上海成立了一家科技公司，在装入设计院的同时，主要是把来自欧洲的先进技术本土化。后来，公司干脆成立了欧洲公司，也纳入研发设计体系中。已经成为公司副总裁、首席技术官的谢远建负责整个体系的运营。
　　全新的绿色研发体系，给产品注入了更节能环保和自然的元素，在2011年初推出第二代产品。一些新的变化，比如更有效率地做外墙保温，实现能源系统的微调，提供个性化的节能选择等等，给客户带来了惊喜。
　　田明没有就此打住，坚持把每年销售额的2%、总额不低于1亿元的资金投入研发，他觉得这并不多。2011年，朗诗为了获得更逼真的模拟条件，在浙江长兴买了一块地专门做产品研发基地。
　　研发体系紧接着着手新一代产品的研究。当然这群人并非技术控，改进的灵感或许来自北京胡同里老建筑、日本产的不漏油圆珠笔。他们发现，更多去思考客户的需求而非技术堆砌，才是创新的捷径。
　　能源模式、垂直绿化和空气质量控制，成为新产品研发中的关注重点。这些关注点往往来自公司获得的客户反馈。这些反馈主要来自三个方面，朗诗物业的客户反馈、盖洛普等机构的调查报告，以及朗诗和专业机构共同发起的课题调研。
　　产品推出——反馈——改善再推出，朗诗产品更新换代的节奏是非常迅速的，粗放生长的市场是主要推动者。而这个产业的冬天比过去十年间任何一次都要长，也让朗诗的管理者有更多时间来思考如何调整和蓄势。
　　田明和谢远建看到了很多同样的问题。其中之一是，因为高企的成本，朗诗的产品过去更多地在中高档物业的消费者中传播。而市场上最大的区间人群是首次置业者，但他们很少是朗诗的客户。更重要的是，他们也不是政策调控的对象。
　　针对首次置业客群的产品“绿家”又紧锣密鼓地摆上研发日程。公司计划，这部分产品的面积要达到所有开发产品面积的40%。它完善了原由首次改善型绿街、二次改善型绿郡、高端型绿墅组成的产品线。
独特房企
　　无论是公司章程、运转流程、投资原则等方面，朗诗都不像一家典型的中国地产企业，这与领导人提倡阳光的企业文化关系密切。这样的内控管理之下，绿色战略得以保障，也让朗诗收获匪浅。
　　谢远建说：“田总虽不是房地产专业人士出身，我觉得他的核心竞争力，是他真正地践行了理想。”
　　在朗诗初期，田明常常召集骨干们在一起开会讨论。这些专业技术人员出身的骨干，个性极强，碰撞难免。田明在一旁抽烟，但当他消化完各种观点后，便作出最终决定，把想法灌输给团队，再发号施令。
　　在决策之前，什么讨论都可以有，可一旦定下来了，所有的力量全部要去围绕着目标全力以赴。田明跟他的团队反复强调的是，很多时候决策不管它对与错，有总比没有要强。如果犹豫彷徨，丧失了时机，明明一个好的决策最终可能就不成样子。
　　但他并不总是独断专行，不希望成为公司的“一言堂”。有次同骨干们讨论一幅上海地块的规划，田明认为应该做成公寓和别墅的搭配。但营销总监认为做别墅不适合，尤其不符合公司价值观，田最后听从了下属的意见。
　　现任物业公司总经理的芦宝翔在公司做过很多岗位，人缘好，接触面也广，他常常会告诉田明一些容易被他忽视的问题，“但我会选择，什么问题需要告诉他。”芦宝翔说。
　　在朗诗，中层干部获得了比一般企业更多的机会，来参与公司战略的讨论。虽然一些人认为公司有太多的会议，但田明认为这种方式更具效率，更能让骨干们理解他们所从事的事业，并把它作为制度安排下来。
　　“田总是一个有大理想的人，还有强大的抗压能力。他通过这种精神力，将企业的文化传递出去，”军队出身的谢远建说，“企业是最像军队的组织，打输了可能连再上场的机会都没有，但光靠一堆硬件是行不通的，要搞思想建设。他比较细腻，会关注很多跟战斗力有关的细节。”
　　从浙江公司上调集团分管企业运营的副总裁向炯，也有这样的特点。谢远建评价说，“向总人很细腻，比我要细腻得多。他既有比较好的推动力，又有极强的承受能力。”
　　田明对员工说：“在中国做企业难，做民营房地产企业更难，不行贿就难上加难。”但他给手下人定下死规矩：不行贿，不骗客户，不偷税漏税，不做假账。
　　严格遵循操守的代价可能体现在运营过程的方方面面，管理层认为其中最重要的，是得对行业周期性风险有超常清醒的认识。“我把经济看成不断起伏的过程，房产更是如此，而且还有政策调控。但没有人看得清周期。”田明说。
　　他庆幸自己做出选择：情愿失掉一点机会，也不抢抓机遇而行。很多曾经在朗诗前面的企业，在周期的低谷里败落。“他们不是饿死，而是撑死的。”
　　财务人员从银行系统学来了很多危机管控的量化手段。比如资金风险管理制度中规定，账面现金不得低于总资产的8%。如果低于这个线，就要加快楼盘销售。如果低于4%～6%，则需要更极端的手法。“但这些年，我们没出现过这些情况。手上有20个亿，只能拿10个亿去买地，而不是反过来。”田明说。
　　稳健的财务策略和朗诗另一个战略特质——高周转相辅相成。田明的价值投资理念，让公司对拿地有严格限制。“每块地基本控制在3-5年时间能开发、消费完的规模，不远不近，综合考虑地块价值。”
　　这些年来，朗诗的资产周转率基本保证在100%左右，而上市房企的这一指标仅为42%。这相当于在同一时间段，朗诗把手上的钱用了两遍。
　　管控风险的态度，虽然让朗诗没有更快，却让企业在对待资金的问题上更加从容。上市与否，实际被很多人看作是开发商生存状态的分水岭。2004年～2005年间，朗诗曾有这个愿望，但因为股权分置改革拖了后腿。第二次是在本轮调控前期，政府的窗口又一次关上。
　　田明是这样看待和回应上市失利的：首先公司本身能否有持续利润、好的治理结构，是资本市场根本看重的；房地产业务上不了市，但已经显现雏形的科技服务板块，会是另一个选择。“朗诗现在发展得也挺好，甚至比有些上市了的房地产商干得更好。”
　　田明有一次看《泰坦尼克号》，印象深刻的是两个人。其中一个是富商，是船的所有者，沉船时行贿救援艇逃离。另一个是船长，最后和船一起沉没。田说商人也可分为这两种，资本家和企业家，他把自己归于后者。
　　这种思维体现在田明对企业的塑造和改造中。比如他总是强调，经营者不能凌驾于股东之上，而股东价值也非企业的全部。它和客户价值、员工价值之间的平衡点，是他致力去把握的。
人本制度
　　企业管理层的职责，一是把握企业的方向，除此就是管理管理者和员工。朗诗推动ERP的进程，轮岗制度的奠定，都显示出朗诗用人的特点。而人才体系是贯彻企业战略最具体也最难把控的载体，朗诗的经验值得分享。
　　朗诗这艘船要开动，田明是掌舵人，整合方方面面的能力，他不允许任何一点不平衡的因素。
　　公司起步后的很长一段时间，田明亲自面试人才。招募了一批学有专长，又有一定经验，还能够接受一千多块钱的工资的人。这些人随着公司的发展不断地成长，至今令田明感到难得。
　　谢远建是其中的一个，他曾经对同事们说，自己最开心的选择就是来了朗诗。他理解田明的事业，在他甚至还不是正式员工时，就在卖力地做熙园项目。“我也没考虑自己是什么职务，拿多少钱。”但田明在观察他，在他正式进入公司第一年，就被推去负责奥体中心项目。“老板有个超乎常人的特质，把我们一把推上去，让我们去锻炼。”
　　无论骨干和员工，田明倾注了巨大的精力。他送很多书给他们，让高管层去中欧商学院学习，建议大家不要看速成、浮躁的书，鼓励技术骨干培养商业经营思想。
　　虽然私底下，田明是很受大家敬重的，彼此间关系很融洽。但对犯了错误的员工，田明不留情面，会当众批评。“不过他总是就事论事，有些人当场面子上有点过不去，但是心里不留疙瘩。”芦宝翔说。
　　随着朗诗的发展壮大，公司招徕了大量的人才，田明希望这些人都能够继承朗诗的核心价值观，踏实、忠诚、有潜力。但另外一方面，他又希望在捍卫主流文化的同时，朗诗能容纳有特别专长的新鲜血液。
　　田明反思自己的用人，还需要根据企业不同发展阶段、不同岗位特点去灵活运用上面的基本原则。他看到不同部门的员工思维容易狭隘，鼓励他们多方位转换角色。
　　再加上公司工作重心处于不断地变化中，很多骨干在公司里的调岗非常频繁。现任南京区域公司总经理金钟，是公司的元老，他拥有十多张不同的公司名片，“这还只是在我2009年的成果，有一年甚至调了三次岗位。但有这些丰富的经历，有助对整个公司的流程，有更深刻理解。”金钟说。
　　当员工们意识到轮岗机制的意义的时候，田明对公司的流程再造比很多企业都要顺利得多。前段时间，朗诗再次为自己的远景战略在公司里作了大规模调整，新ERP系统上线，把六个中心改成了四个中心。这些工作提升了各部门间的战略协同性，却没有一个人因此离开这家公司。
后记
　　田明认为自己是理想主义者，又不那么太感性，“可以说是个理性的或者现实的理想主义者。”朗诗也有这样的特质。“十年前，我像一头豹子，充满激情，但没有经验，而现在激情还在，但是经验比当年多了很多，思维方式也变了。随着这十年的探索、学习和思考，我已经完全不一样，以前更像官员，而现在完全是商人的思维方式。”
　　他拒绝了开通微博，不希望自己比朗诗更出名。他只是在想，如何让朗诗成为久续的企业，怎样完成交接班，怎样让公司更好。“尽管在现实社会中都会遇到一些让人失落的事情，但是一定要坚持，如果我们都放弃的话，谁来挑这个大梁呢？”田明说。（江一舟/文）