王芳
像 VC一样按照标准审核每个求救案例
　　4月份，新浪、腾讯将通过微博首发一部特别的MV。歌曲名字叫《理想》，作者是小柯，演唱者的名单是：王兵、冯仑、江南春、朱新礼、马化腾……
　　这是为一家慈善基金会打造的歌曲。这些知名企业家，近两个月来非常认真地去录音棚录歌。
　　他们都是爱佑华夏慈善基金会理事。这是国内第一家非公募慈善基金会。2004年刚创办的时候，70平米的办公室是冯仑捐的，办公家具设备是朱新礼捐的，冰柜上还赫然写着汇源果汁四个大字。
　　这家基金会像做上市公司一样制定治理结构、战略模式，以及财务报表。悄悄观察了几年之后，柳传志也从2010年开始给爱佑华夏捐钱。他们想改变慈善的模式，希望30年后，民间的NGO也能成长为“联想”和“华为”，改进中国的整个公益生态。
　　基金会由来
　　爱佑华夏现在位于朝外大街万通中心D座的这间200平米的办公室，也是冯仑捐赠的。鼎天资产管理有限公司董事长王兵是这家基金会的理事长，不管有多忙，每周五他必到基金会办公室。
　　王兵1991年大学毕业正赶上中国的下海大潮，开始在海南做投资，2000年成立从事VC、PE及其他股权投资业务的鼎天资产管理有限公司后，投过新浪、腾讯、阿里巴巴、分众传媒……用他的话说，什么是好公司，什么是坏公司，看一眼就知道。
　　2003年7月1日，《基金会管理条例》出台，王兵想创办一个基金会，跑去跟民政局交流了很多意见。他说，“我前几年在北京捐了很多钱，他们认为靠谱就发了一个证，这是中国第一个，印象中当时是2004年的11月或12月，拿到这个证时，我们眼泪都掉下来了。”
　　这样，冯仑、朱新礼、李家杰、马云、马化腾、江南春、郁亮、陈晓、虞锋……以及后来加入的曹国伟、李彦宏这些王兵交际圈中的朋友，相继成了爱佑华夏基金会的理事和主要捐助人。目前理事们的捐赠占据全部捐赠的70%左右。
　　跟其他慈善机构不同的是，爱佑华夏每年的运营费用不从善款中抽取，而是理事们另掏。每年的4月和10月，召开理事会议，会上理事们讨论下一年的经费来源。
　　在爱佑华夏2010年宛如上市公司财报的财务报告里，对外投资、负债总额、管理费用、筹资费用、工作人员工资福利等都是“0元”。
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　　对此也有同行业有不同意见。阳光文化基金会副秘书长高广深认为，这种方式值得商榷，过分强调“零运营费”和“零管理费”的概念对于慈善观念尚未成熟的中国民众也许会产生某种误导：做慈善执行不需要成本。他说，这会伤害到以操作为主的草根NGO的生存空间。
　　八年来，王兵带领的爱佑华夏一直都是摸着石头过河的，理事们过去也都仅仅只是捐赠、签支票，但都没有一个很清晰的概念说要做什么，后来在不断的摸索中才固定下来做儿童的医疗救助。
　　理事们之中，不少人主动按区域向王兵领了任务：冯仑负责西北，马云分包华南，史玉柱划走了西藏，马化腾的腾讯公益基金会则重点救助云贵地区的患儿。
商业化
　　在国外，Charity　Business（慈善商业）的概念早就出现。
　　王兵将以前比较随机的捐助称为慈善的“零售”，称现在是在做“批发”。在他看来，慈善并不鼓励老百姓捐献自己的生活费。他强调说，做慈善和做企业一样要讲究效率，对于100元和100万的捐款，基金会所付出的运作成本是一样的。
　　王兵说，爱佑华夏的理念是用商业手法来做慈善。提供一整套适用于公益基金的商业化运作方案，一种可复制的、新型的慈善基金模式。把类似上市公司的治理结构、重视组织的竞争力、战略模式、流程的管理设置、闭环控制，以及财务报表等等，都做成可复制的模式，让更多想做公益的人可以拷贝。
　　爱佑华夏寻找慈善项目时定了三个指标，一要可复制，能做大；二成本要低；三要可度量。基金会曾一度考虑做骨髓配对项目，也尝试过艾滋孤儿救治、聋儿救治，但实际操作时个案差异太大，无法规模性复制，最后才瞄准了先天性心脏病儿童。王兵发现这是他一直在找的——手术条件成熟、治愈率高、费用稳定。
　　爱佑华夏从2006年至今在全国签下了30家心脏病权威医院定点合作。从第一家西安西京医院开始，爱佑华夏跟每一家合作医院签署正式协议，厘清彼此的权利义务、孤贫儿童选取标准和规避医疗风险。“其实这就是一份用于公益项目的商业合同。”基金会的一位人士说。
　　几年下来，北京华信医院负责项目对接的张晓萍对爱佑华夏的认同感在增强。她说，他们申报批复的速度都很快，拨款也从来不用催。
　　目前，爱佑华夏的专职工作人员为8个。基金会副秘书长蒋昭华介绍说，每一年都制定对工作团队绩效考核的设置，比如今年的项目要花多少钱，项目要做到什么规模，这些全部都量化标准。考核细化到团队的每一个人，分别有月计划、季计划和一个年度计划。在每周的例会上，把目前的完成进展跟之前的工作计划做一个对比，然后调整下一周的工作，完全用数字说话。非常像企业的工作方式。但爱佑华夏至今没有自己的会计，财务完全实行第三方管理。
标准化
　　爱佑华夏就像VC对创业项目一样按照标准审核每个求救案例。为了达到流水线化操作，团队逐渐摸索出了一套系统——闭环管理系统。
　　以“爱佑童心”项目（救助先天性心脏病的贫困孩子）为例，一切工作都是在这套系统中进行。定点医院收到了患儿申请资料，由当地合作伙伴、政府部门或志愿者组织提供，患儿资料上传到网上之后，基金会在北京的员工会在3个工作日之内给出反馈，告知是否通过审核。医院和基金会共享该网络，医院得到审核信息之后就可以通知患儿手术，也会在网站上提供患儿手术过程的进展情况，手术结束之后费用会在网上体现出来，第三方财务收到基金会工作人员提供的信息之后才会付款，医院收到款之后再把患儿的发票反馈给基金会。
　　这套管理系统完全是借鉴了商业公司的运作模式。一个患儿一般从住院到出院20天左右，整个环节没有在中间积压、耽搁的情况。一开始很难，因为这个平台中涉及到的任何一方都要共享网络，需要培训的人很多。但用起来效率很高，患儿资料审核的过程变得非常短。
　　最大的问题是，刚开始并不清楚如何能准确判断一个家庭是不是真贫困，因为不可能每一户都去走访。而农民又通常不善于表达，问他贫困程度，他很茫然。
　　后来基金会学会了量化，具体到问家里种的是什么地、地是多少亩、每年能打下多少斤粮食，再按上年度国家给出的粮食收购价格计算其年收入。
　　这个摸索的过程从日益变得丰满的患儿申请表格就能看出来。起初这张表只有3页纸，现在变成5页。蒋昭华在基金会刚成立不久就来做志愿者，至今已经7年过去，她说：“如果不够吸引我，可能做两个月志愿者我就走了。”