杨小林 耿慧丽
　　在微博上疯传的一则“TOM猫版”东风日产咆哮体视频，喊出了东风日产基层员工和经销商对于完成100万辆产销目标所要承受的巨大压力。不过，在东风日产乘用车公司副总经理任勇看来，这是东风日产从业界“黑马”转型一线合资车企必须跨越的门槛。
　　与此同时，品牌“双核”战略将为东风日产带来新的发展契机。3月20日，东风日产首款合资自主品牌车型“启辰D50”在郑州下线。迫于花都和襄樊两地工厂的产能吃紧，启辰只能借用郑州日产的生产基地投产。按照规划，启辰年内销售目标已经锁定7.4万辆。
　　“国产化率暂时还不方便透露，但我们始终坚持的原则是，最大限度地利用本地资源来打造启辰。”在接受记者采访时，任勇表示希望将启辰的谜底保留到上市的最后一刻。据其透露，启辰D50将在下个月的北京车展上市，预计售价7万-9万元，起售价比骐达下调了近2万元。
　　在国内整体车市放缓的大背景下，行业“黑马”东风日产如何延续此前数年的狂飙突进，从去年产销80万辆攀升至100万辆，对于任勇而言将是个极大的挑战。而在产销规模跃升新体量的同时，东风日产还同时进行着另一场战役，即基于销售终端的全面的营销体系变革。
　　100万辆目标
　　D50下线当天，东风汽车公司董事长徐平、总经理朱福寿等东风集团一众高层齐到场助威。在东风旗下合资车企的新车上市中，很少有车型享受这样的“特殊待遇”。
　　对于东风集团而言，启辰D50是东风集团“大自主”战略在合资自主战线上打响的第一枪。而对于东风日产而言，启辰D50不仅仅是一款“新车”，更是企业跨越式转型的一个里程碑。这一点可以从三个维度找到注解：产销规模冲刺100万辆、品牌战略进入“双核”时代以及为此启动的更深层次的营销体系变革。
　　“东风日产成立8年来，一直是3倍于行业平均增速在持续地高速增长。去年全行业整体增幅不到3%，我们的销量增速是接近22%，是以行业7倍的速度在增长”，任勇坦陈，100万辆挑战巨大，“这意味着今年要实现25%的增长，而行业增速预测普遍在5%左右”。
　　对于任勇而言，时下最艰巨的挑战就是要在没有一款真正意义上的全新车型加盟的前提下，将东风日系的产销体量从80万辆提升到100万辆。在此过程中，任勇不仅要克服广州和襄樊两地工厂产能的捉襟见肘，而且还要重新为东风日产打造一个全新的子品牌——启辰。
　　继宝骏630和理念S1之后，启辰D50是国内整车合资公司推出的第三款“合资自主品牌”车型。时下，宝骏630正在冲刺月销万辆大关，而理念S1则在上市后不久就归于沉寂。先行者截然不同的市场命运，让外界对启辰能否闯关成功心存疑虑。“今年下半年，启辰D50月销量肯定能突破5位数。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩的此番豪言意味着，启辰D50可能在定价上遵从“高开低走”的策略，以确保启辰首款量产车型能“一炮打响”。
　　按照东风日产的设想，D50是一款中级三厢轿车，主打二、三线及以下的市场，目标瞄准的是追求高品质的“首次购买家庭用车”的潜在客户。在启辰三厢车入市后不久，东风日产还将投产启辰的两厢车型。
　　根据去年东风有限发布的中期事业规划，今后5年启辰品牌将每年推出一款新车。
　　倒逼营销变革
　　形成双品牌“并肩作战”的市场格局，是东风日产为实现产销100万辆开出的第一剂药方。与其他合资企业将“合资自主品牌”定位合资品牌“补充”不同，东风日产在启动启辰品牌之初，就将后者列为与合资公司旗下日产品牌“并行”的又一个全新品牌，并立志为其单独铺设销售网络。
　　东风日产市场部副部长颜宏斌表示，启辰不会只做10万元以下的细分市场，将来也会向更高端的细分市场发展，“日产强调的是技术和创新，启辰则是强调品质、服务、价格的亲和，两个品牌没有高低之分”。
　　不过作为原有日产品牌的补充，启辰品牌将更加深入市场有待开掘的广大城镇与农村市场，为东风日产继续保持快速增长、突破年销百万辆提供支撑。
　　“纵观国内三家年销量超过100万辆的汽车企业，没有一家是靠单个品牌实现的。如果东风日产只有一个品牌，竞争力会削弱而且规模效益会发挥不出来。”杨嵩表示。
　　由于两个品牌不存在高低之分，杨嵩强调，启辰的建店标准不低于日产品牌的建店标准。
　　与此同时，考虑到经销商的投入成本与启辰初期保有量，东风日产并不要求经销商一开始就建设单独的服务体系，而是分网销售、并网服务。启辰品牌单独建店，但在售后服务上初期可以与日产品牌共享。
　　这一方面可以调动经销商加盟启辰网络的积极性，另一方面，也可以打消消费者疑虑、增强消费者对于启辰品牌的信心。
　　按照东风日产高层对启辰品牌所作的中长期规划，到2015年东风日产产销规模将跨越150万辆，届时启辰品牌销量有望突破30万辆，占比合资公司总销量超过1/5。
　　为了实现“五年计划”，东风日产从三年前就开始“试水”大区制改革，并从去年底开始筹建启辰事业部和数字营销部。
　　例如，为了让资源和权限能够下沉且更加有效地作用于区域，东风日产打破了此前将全国市场划分为十个大区的传统营销模式，重新成立了东西南北四大地区营销事业部，并由后者主导制定区域销售目标和商务政策制定。此外，以前总部牢牢把控的营销资金审核权和销售网络的发展权也大部分下放到区域。
　　这样做的好处显而易见，合资公司可以将营销体系的触角，尽可能地贴近市场一线。
　　除了将销售公司总部的各种权限下放地方，东风日产还为应对未来5年里可能出现的互联网营销热潮，未雨绸缪地成立了数字化营销事业部。杨嵩强调，“要主动推送度身定做的信息给消费者，把营销尽可能地与消费者的喜好结合，而不是让后者置身在千篇一律的广告信息中。”