宋志平
　　中国建材有三大战略，一个是科技创新，一个是大建材国际化，还有一个是人才强企。所谓人才强企，就是把培养和选拔优秀的人才放在企业工作的重要位置，千方百计、不拘一格地吸引人，留住人才，因为企业的发展最终依靠的是人才。
　　如今的人才概念和过去有很大不同。在改革开放以前的传统时代，虽然也讲人才，但人才来源面往往比较窄，另外论资排辈严重，还过分看重出身成分等政治因素。那时候的人才观，要求人循规蹈矩，造成创新精神不足，因而企业发展也往往没有太大的起色。
　　而在市场经济时代，尤其是在高度竞争的行业中，一个企业的经营、发展其实都依赖于有没有人才和有没有强大的人才队伍，这成为企业发展的重中之重。
　　从领导人的角度来讲，有没有知人善用的能力，有没有一套选人用人的好方法，这其实是衡量做一把手的一个重要标记。如果留不住人，如果不会选拔人，如果不能培养人，这个企业肯定是没有希望的。
　　企业必须坚持以人为本，要以制度创新为核心，建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，做到“广纳贤才、人尽其才”，从多渠道引进人才，积极从基层培养、选拔人才，以事业、感情、待遇留住人才，充分发挥每一位员工的能力与干劲，使员工与企业共同成长，从而打造一流团队，实现企业的持续发展。
　　用人趁早
　　在我三十年的职业生涯中，前十年里我做过销售员、科长、处长、副厂长；中间十年做厂长；后十年是在中国建材做一把手。概括来说，三十年职业生涯，做市场工作十年，做厂长十年，做国家大型企业经理十年。
　　在这三个十年里，我认为有两点经历对我的职业生涯起到了重要作用，其中之一就是能够比较早或者比较年轻的时候进入到领导岗位。在北新建材，我做副厂长时三十岁，做一把手时三十六岁。由于比较早地进入领导岗位，使我学习和积累了不少管理知识和领导经验，为后来出任更大的企业的领导打下了基础。
　　后来，让年轻人早点进入到领导岗位也就成了我用人的特点。在中国建材，主张早点使用年轻干部，让他们边学边干，而我们这些有经验的同志为他们把着关。让年轻人早些进入到领导岗位，会尽早培养出对事业的责任感，这样对于锤炼他一生的领导能力和负责精神是比较重要的。
　　有人会担心年轻人没经验，但只有早用他们才能培养他们的经验和才干，总比到时候青黄不接好，总比没办法临时选将要好。对年轻的人才要敢用早用，你看大多数知名企业家都是出道较早的。
　　对于年轻人，大家有时候容易求全责备，可是你不把他放在岗位上他怎么能够学习呢，怎么能快速成长呢。在我之后，北新建材的几任一把手，都是三十几岁就接任的。北新建材是我“起家”的地方，从中就可以反映出中国建材用人的一个路线和方法。所以人才的产生关键在于培养，在于锻炼，在于起用。
　　2002年，中国建材旗下水泥产业只有一个年产能几百万吨的中国联合水泥，销售额仅20多亿元。如今，中国建材集团已进入了世界五百强，营业收入也提高到2011年近2000亿元；而国药集团则在不到三年的时间里，营业收入从400多亿元增加到1250亿元。现在，中国建材集团拥有13万名员工，国药集团则拥有6万名员工。两家公司之所以能有如此快速的发展，归根结底靠的还是人才。
　　职业经理人
　　目前，中国建材正在推进的比较重要的一项工作就是职业经理人制度建设。对于像中国建材这种已经比较市场化的央企来说，建立职业经理人制度是人才强企的一个核心工作。
　　我们经常讲央企要破解改革难题。其实，引入职业经理人制度，就是破解了国有企业改革的一大难题。不过，职业经理人员怎么选聘，怎么发挥作用，如果干得不好怎样退出等，这些都是我们要一一解决的问题。
　　从前，我向国资委领导反映过，董事会制度解决了决策人员来源和机制问题，但只解决了企业市场化的一半，另一半就是要解决执行层的职业经理人制度。如果我们能过这一关，企业就能做强做优，就能成为世界一流；如果过不了这一关，我们则有可能在市场面前再打败仗。
　　因而，中国建材最近几年一直在大力推行职业经理人制度，把过去在这方面的探索进一步制度化。从今年开始，我希望通过两年时间把中国建材的职业经理人制度彻底地建立起来。这不仅对中国建材，对于央企改革和发展也会有所贡献。
　　目前，我们正在请中介机构帮助我们着手细化完善这个制度。在职业经理人的操守、职业经理人业绩能力、职业经理人的待遇、职业经理人的退出通道等方面都要做好制度性安排。
　　目前，职业经理人有三种来源。一部分得自己培养。自己培养再按照职业经理人标准进行考核，促使大家向职业经理人转变；第二个是通过猎头公司进行招聘；第三个是在联合重组过程中由一些被重组企业的管理人员经过筛选培训转化过来。集团旗下南方水泥等大型公司，其负责人就是从市场中来的职业经理人。去年，在中组部和国资委的安排下，中国建材通过全球招聘，千里挑一选定了集团的总会计师。
　　过去这几年里面，公司里的职业经理人对企业起到了非常大的作用。在建材这样一个充分竞争、附加值相对较低的行业，去年中国建材在央企117家企业里面净利润排在第16位，营业收入排在第30位。
　　这和公司内部的活力、内部机制有关系，正是因为有这种机制和活力，才有了这种快速的发展，才有这种良好的效益。
　　人才的发挥和成长需要好的环境和好的机制。如果环境和机制不好，人才来了也很难发挥。就好像挖来一棵树种在你这儿了，你这儿不适合它成长，它就旱死，哪怕是最好的树种。
　　只有营造有利于人才发挥的环境，创造人才成长的机制，人才才会涌向你。如果企业没有这种环境，没有这种机制，即便有了人才也会走。抑或是人才长期被压抑，人才慢慢也就不成为人才了。
　　的确，中国建材的职业经理人制度对人才的发挥、培养，对留住人才和吸引人才起到了很大的作用。
　　寻找思想
　　在内部开会的时候，我经常跟手下的人讲一个故事。我以前考研究生时，英语试卷中有一篇文章提到，小企业的管理靠个人的行为影响，大企业则是靠文化和政策影响。
　　中国建材有500家下属公司。基层公司的干部很多人一年也就能在年会上见你一次，听你讲一个小时的话。这一个小时的话要讲些什么呢？其实主要是要传递战略思路和文化理念。我常讲，一个企业重要的是要用先进的文化指引心灵，用规范的制度约束行为。
　　作为董事长，我主要做两项工作，一项工作是制定公司战略，一项工作是产生文化理念，或者说是企业思想。这两件事，一个是方向，告诉大家怎么走，今天干什么，明天干什么；一个是告诉大家信什么，坚持什么。
　　今年我给自己又加了一项任务是寻找思想。以前，我更多的是为企业寻找资源，把企业尽快做大做强。现在，中国建材已足够大了，最重要的是要有一流的企业思想。
　　这些年，在企业做大做强的路上，像长跑一样，前面有几十人，后边有几十人，而中国建材在中间。我们一会儿超过几个人，一会儿又超过几个人，感觉总是在得分。现在，中国建材跑到了第一名，成为最大的水泥企业了，也成了世界五百强。应该说，大不是问题，但我们应主张什么，带着行业怎样发展，这些问题都提到了面前。
　　最近，我也研究松下幸之助和稻盛和夫的一些书，也希望从国学中汲取一些办企业的哲学和思想。当然，这些也要结合现代企业管理思想。总之，在想企业哲学、企业精神和企业文化层面的东西。
　　又说回来用人，在一个团队里，大家都应有共同的核心价值观，不然再优秀的人才都会是一盘散沙。中国建材的人才队伍坚持以培养为主，引进为辅，也有从文化的保有性考虑。基本上70%是自我培养，30%靠引进，这就保证队伍的稳定性和文化的向同性。在中国建材有不成文的规定，就是如果不接纳中国建材文化和思想的干部，即使再有才干也不用。美国人在《企业精神》这本书中讲到，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。企业文化是近乎企业宗教的东西，不信奉企业价值观的人应不在此列，这段话用排他法讲了企业文化的纯粹性。