青蛙思考
Tim　Leberecht
　　随着世界愈发紧密相连，开放性成为21世纪最重要的创新趋势以及商业中无处不在的热门话题。在TED全球2012年大会上，开放无边界同样成为最重要的灵感来源。不仅如此，自从2003年亨利·伽斯博提出“开放式创新”的观点后，它就进入到每个公司高管的日程当中。尽管这样，随着从很多不同角度讲述这一理念的书籍问世，以及越来越多机构近来开始雄心勃勃地向其他商业领域进军，我认为是从设计角度重新构建“开放性”的时刻了。
　　令我最感兴趣的是，达奇斯集团提出的6个值得关注的社会商业趋势，恰应和了JP·兰加斯瓦米去年在商业2.0上讲的那句话，“为失控而设计”。他的观点更多针对IT领域，他认为技术产品的风靡、软件服务化、云计算、社交软件以及智能手机的出现，可以利用“雇员和顾客驱动型解决方案”来保证IT系统不会被迅速淘汰。正如达奇斯集团的 Dion　Hinchcliffe所写道的，“目前很多公司尽其所能来达到这样一种局面：它不仅无法处于控制之下，甚至几乎完全无需如此”。
　　不再受控
　　Hinchcliffe提出的这套范式的含义远远超越了IT领域。一方面，那些工作和生活日渐融合的雇员们，更热衷从事令他们感兴趣的事情。他们渐渐发现数字化空间和工具得以使其无需得到他人许可，便可更有效地完成工作。很多公司不得不习惯这一事实——传统的资源配置模式（主要指外在奖惩，比如薪水、晋升、降职等等）渐渐过时，它不再作为今天劳动力水平的社会评价标准。不仅如此，消费者和品牌的关系也超越了交易本身。
　　由于具备了无所不在的信息接触渠道和高度的透明机制，以及网上提供的丰富选择和实时不间断构建社交网络的能力（也即社会资本），品牌得以通过社交网络来实现符合多元价值创造机制的参与和协作模式。
　　承诺总是易变的，声誉也很脆弱，忠诚也不可信。简而言之，公司在面对员工、消费者以及公司品牌的时候，是完全失控的。或者更准确来说，正如Charlene　Li在《开放的领导力》一书中所写道的，他们从来未能实现控制——目前他们不得不真正妥协的恰是他们对于控制的需求。
　　拉伸的力量
　　除了叹息和无奈地见证社会性和实时互联网带来的离心力对原有传统商业模式的摧毁之外，他们还可以做些什么？商业领导者应该或者必须拥抱新的开放规则。John　Hagel,　John　Seely以及Lang　Davison在《拉伸的力量》中，对于这些新兴力量应如何在个人、机构和社会层面通过“改变策略”发挥影响提供了一个可操作性框架。正如这个词本身所展现的，这些“改造策略”为设计带来令人兴奋的挑战。如果设计师能够认同这一点——影响正在取代权威成为新的“拉伸经济”的通货以及获取影响的最佳方式就是放弃控制的欲望，他们对于这个新经济的构建将会产生显著影响。事实上，通过提供“创意空间”，以及能令雇员和消费者自主掌控命运、创造价值以及将技能和热情转化为生产力和忠诚度的工具，他们能够精准地达到Hagel、Seely　Brown和Davison所称的“接近、吸引和实现”的要求。本质上讲，商业得以运用“改造策略”，来放大和推进为避免被雇员和消费者抛弃而进行控制所带来的不可避免的损失。这听上去或许“反直觉”，但另一面的确合乎情理。这种对于“失控”深思熟虑的设计，为公司带来唯一且可证实的关键性竞争优势——通道。只要能够实现并推进知识、创意、热情、技能和经验的分享，他们就在接近它。事实上，如果得以利用“拉伸的力量”，这些资本会自动流向他们。
　　X型问题和社交网络
　　对于任何期待在新“拉伸经济”中获取成功的公司而言，开放性已经不再仅仅是个高超的技巧，而是项基本要求。由于我们越来越多地面对“X型问题”，正如亚当·理查德森在他的《创新X》一书中写道，我们需要有助于解决从未遇到的问题的创造性方案，也即“能够定义问题的解决方案”。或者正如Hagel,Seely　Brown和Davison指出的，“如果你想要找出自己并不知道的问题，需要和那些或许已经了解它的其他人谈谈”。失控会带来因公司内外网络联系松散激发的创造性，以及正如社交网络研究中所展现的——弱联系得以更有建设性地传递外部想法、知识和技能——因为网络便利和边界灵活，它们能够从一点更快传向他人。你与自身的网络核心离得越远，控制力就越弱。
　　你或许会辩解说，设计师一直以来都试图在设计创意空间、反馈机制和其他参与式体验方式。当然如此，但他们或许并未完全意识到或者谨慎对待“失控”在设计中的分量。目前似乎是进行重大转变的成熟时机，对“为失控而设计”足够重视，并将其列入不同公司的职能和准则的计划当中。由于去除了中间环节，这些解决方案经常会令决策趋向非制度化。很多时候这似乎代表着民主行为，但同样重要的是不要将此看做零和游戏。控制不代表从一人转向多人；相反，它会消解和整理碎片，同时令其消失——或转化为其他东西，这更有价值：它成为属于公共空间的社会资产，而不属于任何人。这种促进新的协作模式和价值创造的形式是自然和非正式的，它们显然具备了相当数量的不言自明的信息。
　　开放式创作/众包
　　举例来看，开放式创作或者众包建立在这样的想法之上：关于新产品、服务和商业模式的最好创意来自于机构外部或者机构内通常基于功能或层级原因不参与创造过程的人。正如所有的开放式创新过程，众包重新进行了分配——从一小拨精英智囊和行动者转向更广泛的自我选择的大批参与者。通过拓宽渠道，公司可以更好地管理这些积聚和放大的声音。
　　众包通常集中于创意或洞见本身，但同时也可以覆盖创新周期所有不同阶段与外部群体的协作过程。戴尔、星巴克、宝洁和其他很多公司都利用众包。耐克和Creative　Commons及百思买合作了“GreenXchange”项目，这个平台有助于“发挥创造性利用科技的潜力，来解决全球或行业内可持续性挑战的重要问题”。
　　TED正在通过TEDx来拓展自己的触角——它能够独立组织TED活动，而无涉品牌的排他性。还有类似于Inno　Centive这样专注于为其它公司提供众包服务的公司。所有这些公司不仅或多或少让公众来接触创意，更致力于让创意接下来的过程至少可以部分透明化（通过议程设置和战略规划来放弃部分控制）。
　　运用到制度和方案设计当中，这意味着完全的开放才能矫正开放本身。一旦全部开放，就没有什么是开放的。因此，为了对开放进行设计，设计师需要做出的首要抉择就是决定哪些环节有必要继续封闭。
　　这是个战略性任务：为达到正向效果而做出负向选择。你需要在系统中建筑差异来使其“流动”，同时要适度保持控制（通过接触、边界、著述、参与、日程、控制、对话、协作、记录等等）。唯有具备控制和修正开放性状态的基本能力，你才能实现创造。若要为失控而设计，则需控制能够实现它的一切。（张晶/译）