1-6月累计销量超45万，东风日产超额完成上半年目标
东风日产：以“对位竞争”实现淡市增长
　　1984年北京吉普公司开业，中国合资汽车业自此开始，改革开放后越来越多的合资汽车公司在中国成长和发展起来。汽车进入中国市场后，经过几十年的发展，汽车正在进入越来越多的中国家庭，由奢侈品变为日常百姓的生活必需品，改变着中国人的生活习惯，也改变着中国人的观念。
　　2003年由中国东风汽车公司和日本日产汽车公司联合创立了东风日产。作为目前中国成立时间最短的合资车企，东风日产已经成功挤入国内乘用车市场销售的前列，并在多个领域的汽车市场创下销售奇迹。专注地在细分市场里抓住主流，可持续性盈利的增长模式给东风日产带来了良好的收益和口碑。东风日产的成功得益于其对中国市场的了解、快速灵活的反应、经销商网络的有效扩张、行之有效的营销策略以及强大的跨职能团队。
　　2011年日本大地震造成多家日本汽车企业停产，而东风日产则凭借快速的反应和中日各部门之间的高效配合成为地震中损失最小的日系汽车企业。同时东风日产在竞争对手忙于着手地震后的恢复无暇旁顾时推出天籁，抓住了市场时机，完美地实现了市场占有。
　　进入2012年，随着汽车消费刺激政策逐步退出车市，汽车市场增速放缓，降价成为汽车厂商和经销商的稻草。然而，今年上半年，东风日产实现了21.7%的增长，远远高于行业平均增长水平。从企业自身而言，具备不断创新、持续改善、从顾客需求出发的经营态度，才能最终赢得顾客的满意和信赖，东风日产的这些努力也必将成为他们在2012年保持持续增长的动力和保证。
　　据乘联会数据显示，东风日产2012年上半年累计销量454,798辆，同比增长高达21.7%，远超行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。其中，NISSAN品牌累计销量达442,075辆，新品牌启辰刚上市两个月，也斩获12,723辆的佳绩。
　　东风日产副总经理任勇表示，“在国家优惠刺激政策相继退出后，整个车市增长明显放缓，部分企业出现负增长，可见竞争的激烈，但我们却保持3倍于行业的平均增速，增长率在前四强车企中排名第二。不管环境怎么变，我们始终坚持‘对位竞争’理念，和强者对位，和标杆对位，不错过每一个潜在的增长点。可以说，我们彻底激发了包括产品、渠道、营销和人才培养等各层面的对位创新，以创应变，以创赢变。今天的东风日产，永远在为明天的变化做准备，这才能领先半步。”
　　价值对位：造客户想买的车
　　在汽车领域中，东风日产算是最懂产品的企业之一，不仅推出车型最多、覆盖面最广，而且无论天籁、轩逸、骐达、新阳光，还是逍客，几乎每款车型都在细分市场成为领军者。启辰D50的推出，就是最好的样本。“中国消费者的需求在很多时候没有被满足。为了高品质，价格满足不了消费者；而为了低价格，在品质和安全方面又做了很多牺牲。”任勇直言，“我们要用老乡的成本造老外品质的车”。这种精准的价值对位，直接转化为喜人的业绩：入市仅仅两个多月，启辰就创下接近1.3万的销量。为迎合中国市场消费升级趋势，东风日产迅速导入楼兰、贵士等车型，既满足了高端需求，又增强自身在SUV和MPV两个高速增长市场的竞争力；随后，积极部署英菲尼迪国产化，以时尚、个性的英菲尼迪对位高端消费新需求，挑战奔驰、宝马和奥迪的豪华车格局。而“高富帅”新轩逸不仅全面超越竞争车型，更超越了消费者对中级车的期待，被不少专业媒体誉为“史上最强中级车”。它的强劲入市，也是东风日产价值对位的浓重一笔。对此，任勇曾表示，很多人都盼着手上有什么明星车型，殊不知真正的明星来源于市场，找到最多一群人的需求共性，给他们想要的车，那这车当然卖得好。
渠道对位：走别人没走过的路
　　渠道为王，是任何车企都无法绕开的命题。一场突如其来的广州限购，将车企对渠道下沉的重视拉升到前所未有的高度。北上广限购，预示着一线城市增长已达瓶颈。而2011年中国城镇人口比重首次超过50%，到2030年将达65%，向三四五市场进军已不是选择，而是必然。
　　在一场围绕着二三线，甚至四五线市场的区域抢夺战即将全面拉开帷幕时，东风日产却早已尝到渠道下沉的甜头，并在这场战役中，精准对位，领先半步。早在2009年，东风日产二三线市场的整体销量贡献率就已超过50%。而三四线市场的销量贡献率则从2008年的38.6%攀升到今年上半年的48.47%。这得益于东风日产今年年初专门启动的“百城翻番”计划，以商务政策为杠杆，在营销资源、网络建设、业务培训、售后及水平事业支持方面扶助139个三、四、五线城市实现市场占有率第一或当地销量翻倍。
　　上半年这139个百城城市完成销量160,099辆，同比增长30%，“百城销量增量”占到东风日产上半年销量总增量的2/3。此外，通过“百城翻番”项目，上半年双品牌二级网络渠道已建成231家，是8年来二级网络建设量的2倍多，意味着东风日产在空白的市场集中更多优势资源，全面打响区域营销的阵地战，为其今后的持续增长夯实根基。
　　但在任勇的谋划中，渠道对位的力量远不止快速的布局，渠道的强大执行力——准和狠，才是东风日产最强劲的武器。为进一步提升渠道执行力，东风日产今年1月份正式成立东、南、西、北四个地区营销部，把总部权力下沉至区域，建立以终端为核心的快速反应机制。类似机构设置，东风日产并非首家，但却能充分利用这种变革，突破渠道快速增长与业务决策流程间的时间瓶颈，将决策效率进一步提高：一方面，大区与总部互动顺畅的情况下，根据地域特点和消费特性，制定落实针对性区域商务政策，对一线市场的反应更快；另一方面，终端直接对大区，沟通更精准，执行也更到位。
　　以西区为例，西区地域辽阔，省市之间的消费差异大。权力下放后，西区可以根据不同城市的成熟度实施不同打法，实现有针对性的逐个击破：7个省会城市抓口碑，抓市占率，进而辐射周边；36个百城翻番城市，重点补强，开展销售竞争等；而28个拥有巨大市场潜力的城市，则通过雏鹰计划，做好强军准备等等。通过一系列动作，西区上半年同比增长高达29.1%，进一步巩固了东风日产在广阔西部市场的优势。
　　此外，为扩大渠道宣传效果，东风日产还开发了包括都市新快线、Mini都市新快线、百变魔方等多套展具支持地方车展和巡展，在全国连轴转，深入每一块处女地。据悉，日照市的一个母亲节特惠促销，现场人数就超过1400人，新增意向客户近百人。
营销对位：从48小时到5分钟
　　敢于创新创变，是业界对东风日产的印象之一。东风日产在业内率先成立数字营销部，是首个将数字营销提升到部级单位去调动资源的企业。数字营销部经过数月准备，出台了业内首创的“云销计划”。“云”就是以各种数字营销手段搭建一条数字化高速公路；“销”就是让各种营销工具都能在这条高速公路上转化车流。从10万的交车目标，27万的到店量，再到100万条的销售线索，逐层将目标分解，实现突破。数字营销部还针对专营店层面开展“天网行动”，专营店各种信息不仅在平台上第一时间更新，更可推送到当地主流汽车网站首页，从而提升专营店在当地的知名度，实现资源优化。
　　其中，有个细节更体现数字营销部的意义，过去800热线响应网络客户的时间是48小时内，但数字营销部根据专业第三方评测发现网络客户只会对5分钟内的响应保持较高的兴趣。今年上半年，数字营销部完成销售线索47.1万条，超额完成上半年目标任务，仅半年时间完成了去年全年的70%。在郭伟看来，平台效应已经在逐渐释放，只要维持正常运作，达成10万辆的销售目标不成问题，这对东风日产百万宏图无疑又是一大助力。
　　人才对位：
　　这是一支为赢而生的团队
　　从最初“海豚PRA育才计划”，内部提拔，培养“高技能、高水准、高艺术”的关键人才，到针对技工人才需求，与全国20所职业、技工院校签订校企联合办学协议书；从针对潜在管理人才需求，每年招聘大学生培养，到针对区域市场快速拓展，推出“精英创富”计划，挑选培训汽车营销人才，东风日产始终坚持人才对位，采取不同的培养手段，实现人才与发展同步。
　　东风日产人才对位的真正力量，在于以快乐文化和企业关怀为出发点，凝聚“赢的力量”，凝聚一群充满斗志、渴望胜利并敢于牺牲的人。因为能赢，所以快乐；因为快乐，所以更能赢。有了这样的人才队伍，东风日产才能在每个环节上精进不止。
　　就拿涂胶工艺的改善来说，东风日产党委书记周先鹏清晰记得，为了赶超日产全球标杆水平，员工们甚至拿高清摄影机去拍摄日产标杆工厂的涂胶工艺，通过高清影像回放，逐步分解，逐一对比模仿每个动作，每个细节，就像奥运冠军练动作一样，硬是把1秒的时间再缩短到0.58秒。分秒必争的精细对比，让涂胶效率大幅提升。
　　迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。而东风日产无疑选择了前者，基于对变化的敏锐洞察，通过不断的“对位竞争”，持续进行着产品、渠道、营销以及人才战略的创新创变，确保差异化竞争优势。这种优势，也是东风日产实现百万年销，乃至谋划“后百万时代”辉煌宏图的重要保证。