问道管理
姜汝祥
北京锡恩企业管理顾问有限公司董事长
jack@141cn.com
　　我们一直有一个纠结，那就是组织到底是要平凡的人？还是要不平凡的人？如果要的是平凡的人，那还要什么招聘？招聘不就是尽量在选择优秀的人吗？如果要的是不平凡的人，那公司岂不成了超人的世界？
　　在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答，他说，组织最重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，讲的并不完全是用某个人的所长，而是要建立起一种机制，去让“平凡的人做出不平凡的事”。他强调，如果公司要求的都是卓越的天才，那天下没有一家公司可以持续。
　　为什么德鲁克要这么说？我的理解是，第一，他是用客户价值作为标准来衡量人的优点与缺点，也就是说，一个人的优点是什么？不是基于人对人的评价，而是基于客户价值标准。这就是德鲁克所说的，“卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心（please）。”
　　第二，德鲁克讲的用人所长是基于制度设计的角度，而不是从个人才能的角度而言的。德鲁克强调，组织的效能是由组织本身创造的，而组织创造效能的方法只有一个，那就是每个人管理好自己去为客户创造价值。如何管理好自己？方法有三个，一、学会合作；二、学会在制度制约之下行动；第三、学会做最擅长的事，而尽量不要去做不擅长的事。
　　有了这两点，公司就建立起了一套客观的用人标准，建立起一套制度化流程化的工作体系。而这同时也就是人才招聘的标准，因为每个公司所提供的客户价值是不一样的，即使是同样的客户价值，侧重点与服务方式也有所不同，这就要求招聘的时候，要去寻找在这方面最擅长的员工。所以，招聘不但需要，而且很重要。
　　事实上，要真正理解德鲁克这一思想，可能我们要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所谓“原罪”，讲的是每个人都必然会犯错，既然每个人都必然犯错，那么，组织如何建立在个人“原罪”本性之上？结论是基于“人性之恶”来建立行为的制约机制。这就是德鲁克所说的，我们可以在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫，让组织绩效与个人长处相关（We　can　so　structure　as　to　make　the　strength　relevant），而让人的缺点与组织绩效无关。
　　有了这样一个入口，我们就不难理解德鲁克下面这番话，他说，卓有成效的管理者不相信这样的观点：“我不能放弃某人；没有他，公司便会陷入困境（in　trouble　without　him）。”他们知道，如果某人“不可缺少”，那么大概只有三个原因：
　　其一，此人实际上并不是个称职的管理者（incompetent），因为他只有在上司特殊放松的关照下（carefully　shielded），他所谓的才华才能在公司中发挥。
　　其二，此人的长处被误用（mis-used）来支撑一个软弱的上司（weak　superior），这个上司没有别人的支撑，自己就站不住。
　　其三，此人的长处被误用（mis-used）来掩盖某些严重问题的存在，这些问题因为此人的存在而被人为地掩盖了。
　　不管是哪种情况，这种“不可缺少的人（indispensable　man）”应该立即调走（moved）才好，否则，这种误用长处的做法将会毁掉此人。
　　由此我们也就懂了，为什么很多民营企业喜欢“超人”？这是因为这些“超人”可以用个人才能，来弥补公司的制度缺陷、组织缺陷与流程缺陷，公司的管理越缺乏规范化，超人的作用就越大。但问题是，这些“能人们”在公司时间越长，公司在制度与流程体系方面就倾向“人治”，可“能人们”总有一天要离开公司的，一旦他们离开，公司会如何？
　　更重要的是，与“超人”对应的是下属的依赖与平庸，既然凡事都有“超人”，碰到困难或冲突，总有超人能够摆平，整个体系依赖的就是“能人”，而不是共同认可的战略或方向，或者是客观的制度与流程，而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲，超人的存在让下属缺乏独挡一面的机会，下属的所长自然就发挥不出来，而这必然会导致下属的平庸。所以，在一家常常感叹缺乏人才的公司，往往是老板太强，或者重用能人，其他人没有机会成长，人才自然出不来。
　　我们常听到一句话，“先做人后做事”，这种典型的中国式用人方式，表面上歌颂“以人为本”，但用人问题上，一旦缺乏客观的客户价值标准，一旦缺乏共同认可的制度与流程，“做人”的标准是什么？或者说在“做人”问题上，领导的标准与员工标准发生冲突的时候，按谁的标准？要知道所谓“做人”本身，就是一种人对人的评价体系，可以想象出来的结果是，最终胜利的标准大多是“领导标准”，我想，这恐怕也是不少管理者很喜欢成天把“做人”放到嘴边的原因吧。
　　从更深的角度上看，“先做人后做事”这句话本身并没有错，或者说，“做人”是伦理道德标准，“做事”是商业交换的价值标准，一家优秀的公司，当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上，世界上优秀的公司莫不如此。但这里存在的问题是，我们存在两类伦理道德标准，一类是企业伦理道德标准，这就是所谓的职业化标准；另一类是社会的伦理道德标准，这是所谓的人际关系伦理，这两个伦理有相同，更有不同。
　　比如对人的尊重，对公平正义的强调，都是两个伦理在提倡的，但中国在近代落后于西方国家的发展，背后便有这两种不同伦理的作用。中国是一个有着长期传统小农文化的国家，建立在小农经济之上的社会伦理强调的是“家长文化（人治文化）”、“亲情文化”与“熟人文化”，而建立在市场经济之上的商业伦理强调的却是“自由竞争”、“契约诚信”、“合作共赢”等等。
　　对于一个致力于建立持续增长的企业组织而言，首要的任务就是警惕那些在智力与能力上都卓越不凡的“超人”致力于发挥组织的独特属性，即在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫，让组织绩效与个人长处相关，而让人的缺点与组织绩效无关。一句话，真正的用人之道，并不是去发掘超人，而是致力于去创造一种机制，让平凡的人能够做出不平凡的事来。