陈向东
　　大家都知道，过去19年来，新东方发展路径是从一个学校后来做到几十个学校，它依靠的基本上是新东方比较独特的文化凝聚力。
　　首先在北京，依靠创始人俞敏洪一个人的个人魅力带出一批有个人魅力的教师，依靠这么一批有个人魅力的教师，最后打造出新东方品牌。如果新东方仅仅局限在北京，这个模式到现在为止还是管用的，比如培育出一大批有魅力的教师，吸引一大批学生。
　　但是新东方到了今天，到了3万教职工、250万名学员规模的时候，如果以前评判你的成功是个人英雄的话，今天应该是叫团体英雄；如果以前是小团队小部门主义的话，今天应该是大团队、大公司概念。如果说以前你个人能取得一个不错的绩效的话，今天应该是说你能够帮助同事成功。一言以敝之，这个模型发生变化了，企业需要转型和变革。
　　我们现在的任务就是让这场转型和变革深入人心，这也是新东方眼下最着重推动的工作。
缘由
　　很长一段时间，很多事情的发生开始让我们意识到原有的模式出了问题。
　　比如说我们的课程还没有那么标准化。举个例子，一个学生打电话，说我是小学的，我想报什么样的课程。这时候，再好的客服人员也不能把所有课程全部记住，这就需要你在设计课程时，一定要设计出标准化的课程。
　　这个标准化应该包括你开什么样的课、适合什么样的年龄阶段、在什么样的地方、老师是谁……你自己有一堆菜单在那儿放着。这时候当学生说自己是三年级的，客服马上输入，就进入了一个检索系统，或者是一个数据库。客服人员只需要输入信息搜索，所有的结果就马上出来了。
　　比如，有的学校觉得某个班不错，就新开一个班然后印个传单就发了，结果他忘了告知别的部门的人。这时候，学员打电话问新东方的总部客服人员，客服人员就会浑然不知道，因为一线的这些新调整没有及时录入到网上去，没有经过必须的操作。
　　之前，我们有时会因此接到消费者投诉，反映这个课程在我们网站上没有查到，可信度高吗？是不是新东方的课程啊？客服会回复：这个课程没有啊。这时候信息就对接不起来。
　　我必须承认，一直以来，在这个地方我们做得不是特别好，至少从整个新东方集团层面来讲以前没有做过这个东西，我们这方面应有的意识和系统还没有建立起来。
　　可能有人会不理解，说这么简单的事情，怎么可能做不来，找一个IT公司编个程序不就行了？我们都知道携程网的呼叫中心、信息平台建立得很好，但那是因为它的产品相对简单、产品类别少。新东方做的是一个学校，针对不同年龄阶段，提供各种各样的产品，同一个课程又分布不同的教区，由不同的老师来教。这所有东西会最后形成一个非常复杂的排列组合，并不是一个简单的事情。
　　你当然也可以从外面来请公司给你搭建IT系统，但它对你的学校、你的课程、你提供的所有服务以及这些课程和服务的时时更新并不会太了解，这些梳理还是需要自己人去完成。
　　基于此，我们内部正在开展这样的梳理工作。一线的学校也逐渐意识到，地方的适度创新是可以的，过度的创新就不好办了。其实如果自己做的所有的东西，当你对外发布的时候，网上都有记录，说清楚我要做个东西，写个相应文案，告诉大家已经通过了谁的审核然后才到网上发布，这些完成以后再印传单往外发布，这样的话，流程就会规范、完整很多。
　　我再举一个例子。在2010年以前，新东方下面很多学校都有自己的网站、有独立的网址，这些学校组建了专门的团队来做这个事情，各自的网站都不一样。
　　这样带来的问题显而易见。因为有无数的人在做一种重复的、低水平的、对消费者造成巨大干扰的事情，而由于你带来了混乱，客户就会质疑你，最后产生的麻烦很大。
　　这些事很多人会觉得很简单，但到知识分子密集的地方就不简单，因为每个人都有思想，可能还有些“自以为是”，这是蛮有挑战性的。
　　我2005年在哈佛学习的时候，当时老师就提出一个观点，IT加上全球化就等于成功，所以如果你要做个大的企业、牛的企业，第一个标准就是全球化，第二就是有好的IT，否则下面做什么事情，你都不知道。
　　对于新东方而言，我们是全国化加IT，IT做得好就成功。而IT系统的建设不光依赖于一个优秀的方案，还包括让一个企业从上到下来形成一种系统化、标准化、信息化的意识和做事方式，让以前多年的个人主义、英雄主义基因转变成现在的团队为先。
路径
　　我经常会说一句话，企业要让5个人来干10个人的活，拿8个人的工资。这其中，关键是怎么样让这5个人有动力去干10个人的活。
　　背后激励机制、文化建设、情感投入固然非常重要，同时还有很重要的一点，一个工作，如果没有一个大的平台，可能需要一万块钱才能干这个活。但现在我可以通过标准化、系统化、信息化，使得完成这个事情对人的要求降低。
　　比如麦当劳，它通过后台有效的供应链管理做到了让5个人来干10个人的活，拿8个人的工资。
　　对于全国范围内有着3万多名教职员工的新东方，该如何实现这一转型和跨越？在我看来，就是系统化、标准化、信息化，简称“三化”。“三化”实际上是新东方的一个管理转型，是新东方的转折点。
　　概括地讲，我们要把标准放在系统中，保证每一个环节都有标准支持，而信息化则要保证标准的有效传播。这“三化”将囊括新东方所有角落，包括课程内容标准化、管理标准化、教师培训标准化以及各个学校教学区建设的标准化等。
　　我举个例子来说明。比如新东方现在人力资源的招聘系统，前一段我们通过调查发现，有个别学校在去年一年新招聘入职了200个教学员工，但同期离职的员工有100个。如果我们能够把离职率降低，录取率也因此会降低。换句话说，我们其实只需要招聘100个人。
　　为了达到这一目的，需要做什么？我们要把好的员工能留在新东方，留住人才，同时我们还要激励人才，提升他们的热情。企业文化要建设好、情感投入维护好、新员工的教育通过标准化培训、标准化手册，能够保证我们招聘的人都是合格的，进来的人对这家企业比较喜欢。这样最后就提升了运营效率。
　　而学校又是一个可以复制的模式。我们可以在第一家学校身上将可以复制的经验给提炼出来、总结出来后向全国各个学校推广和复制。我们全国57　个学校，只要有一个点做的好，把它提炼出来，推广到57个学校就是一个很大的成功。
　　另外，从2010年开始，我们开始着手构建统一的新东方网站。我们成立新东方的网络运营部，以新东方网为依托，开展新东方的整个战略。这样新东方就成为一个大的平台，每个学校在跟它对接的时候，整个资源就集中了。原来每个学校可能有10个或8个人做网站，现在只有总部几十个人专门负责这个事情，运营成本节省了，效率也提升了。
　　再以我们设计团队为例。比如说北京新东方学校，它有设计人员，我们集团总公司也有设计人员，统计一下，我们全国一共有160多个设计人员。
　　于是，我们想，能不能聚合？我们让北京新东方学校设计部为北京的学校提供服务，同时把它的东西直接复制到全国去。我把北京设计部的人和总部的人弄在一起，这样两方的探讨就会更接地气，出来的东西就会更加适合一线、也更容易复制到全国去。
　　我要做的最重要的事情，第一个就是做可复制的模式，决定一个企业能否长远发展的最重要的就是它的商业模式，如果在新东方这么多的机构中能总结出、提炼出它的一种好的商业模式，然后进行全国推广，就会具备核心竞争力。
　　商业模式又怎么构建呢？举个例子，比如说我们现在推出的“倍学口语”，“倍学口语”作为我们几个基础运营项目之一，这个项目到底应该有多少课、用多大的教室、用多少教师、招多少学生、用什么样的桌椅、教师需要什么样的特质，给予什么样的薪金待遇等，如果能做出一个全国性的统一的东西，各个地方不用探索，直接地复制它就能解决问题。
　　第二个我要做的事就是聚合，就是要把分散在各个地方的资源整合到一块，要让3万多人达到1+1>2的效益。聚合翻译成英文应该是叫put　them　together，比如说引进来三个人之后，怎么样达到我经常说的“你中有我、我中有你”，“我就是你、你就是我”这种聚合效应。
　　在我看来，可复制的模式是商业运营的问题，聚合是一个推进的思路问题，而变革最重要的途径就是三化。
（本报记者 李娟 采访整理）