李晶
　　雷士照明创始人吴长江、赛富基金创始管理合伙人阎焱和施耐德电气中国区总裁朱海终于坐在了一起，一扫过往几个月剑拔弩张的阴霾，三人握手言和。他们强调三人之间并没有利益和权力纷争，同时，反思后他们认为，这场危机的本质归根到底是一场企业文化和管理制度之间的较量。
　　经济观察报：三位和解之后达成的共识是什么？今后的权责划分是怎样的？
　　阎焱：我们所持有的雷士股份除了当时按照约定比例卖给施耐德的股份之外，其他的股份我们一股没卖，且在股票市场还多买了一点股票。有人曾问我，你投了雷士不卖是不是有阴谋？其实很简单，中国有很多企业，但真正能做到全球性品牌的并不多。我的判断是，节能灯这个行业，如果在中国做到第一品牌的话，非常容易就能做到全球第一品牌。
　　另外，作为一个投资人，我们并不希望在公司的管理上参与，因为很简单，第一，我们在中国投资200多家公司，我们不可能对每个企业参与管理，所以对于雷士照明，我希望能够尽快从董事长位置上下去。施耐德当初是老吴邀请的，董事会大家都接受，首先我们希望施耐德加入以后，在制度化运营上提供帮助和经验。另外，我们也有一些自私的考虑，希望通过施耐德的帮助打开雷士的国际市场。
　　从施耐德的角度来说，它本身并不做照明，它的目的是通过雷士的照明产品的渠道，把电气产品带出去，实际上这样也会增加代理商的发展机会，所以这是一个多赢的举动。另外从公司运营来讲，包括董事会、股东，我们还是希望老吴回归。
　　朱海：三方和解达成的共识是，我们三方不存在利益冲突问题，也不存在权力争夺问题。所以，不存在权力和利益的再平衡问题。
　　吴长江：我们过去在战略上，也没有什么大的争执。应该说这段时间我们都在反省，包括朋友的劝解，突然觉得我们为什么？我们作为大家都是承担社会责任的人，我们不是小孩子，我们得为所有的股东和员工承担这个责任。这不是权力的问题，是一口气的问题。在雷士最困难的时候，阎焱他们的投资进来，支持很大。其实我们没有什么大的矛盾的地方，就是我们两个人性格的问题，都很要强，都是比较强势的人，我们都是这样的性格，后来大家都很冷静，所以也没有什么纷争，也没有什么维权，如果是这样的话，还有什么分歧呢？还是回到像过去那样。
　　因为我一直在经营企业管理企业，这么多年对企业是最了解最熟悉的，在这个过程中一直做了很多东西，所以还是让我来管理。现在要走程序，要回董事会都要走程序。董事会现在一直推动我，说要快点。我现在不是那么激动，现在双节很忙的一段时间，我根本没有什么时间去想什么时候回到董事会的问题，我是想把公司做好。大家现在利益是一致的。
　　经济观察报：雷士的战争是投资者与企业经营者之间的博弈，时至今日，你们如何再重新看待这两者的关系？
　　阎焱：中国很多企业出现很多纷争，很多情况是属于股东之间、创始人之间、或是创始人与投资人之间，因为股东利益或权力的问题造成的分歧，然后这个事情就弄得很大。
　　雷士的事情如果回想全程的话，给中国民营企业、国有企业很大的启示。
　　我自己也在很多大的国有企业中做董事，知道该怎么对上市企业进行管理。
　　雷士事件有一定实际的意义。一个是我们对企业管理的认识；第二个是我们有一些问题的分歧，事后我们坐下来讨论，到底我们对什么问题在意，结果我们说不出来，又不争权，又不争利，那到底为什么？
　　在深层次上，这个问题具有普适性。比如我们曾入股一家国有企业，其母公司是上市公司，按照上市公司的规定，董事会是最高权力机构。但是这个问题可能会和中国国有企业现有的机制产生矛盾。例如,我们提出来给该企业管理层加薪，董事会说不能加，为什么呢？加薪以后我们母公司——集团公司怎么办？我说很简单，按照上市公司的规则办，集团公司我管不了，也不是我的事，我只能管眼前的事实，那该怎么处理你们自己处理去。
　　所以，制度化的管理的问题，是中国目前所有创业公司在早期都会遇到，但不会管理的问题。中国的银行体制都在国有体制的控制之下，坦率讲，在民营企业创业初期，银行是不贷给你钱的。民营企业的发展有一个分水岭，就是上市。作为一个上市公司，不仅是一个私有公司了，你有千百万个小股东，因此你在上市以后必须要去做到按程序办事，这是我个人的一些看法。
　　对于作为投资者的角色问题，我从来不参与具体管理。这次事情出来以后，我和经销商接触多了。我以前老是对经销商有担忧，这次事件其实使我们在分销商的管理和合作上更加透明，我们的利益关系，我们非常透明的，变成了一个共赢的关系。
　　经济观察报：你是否在某种程度上认为，这次的风波是一种企业文化和企业制度之间的对抗？
　　阎焱：什么是文化？我认为包括两个层面，第一个是制度性的，第二个是意识性的，所以，企业文化包括一个企业的制度形成，在这个制度下人们的行为方式。我们这次事件根本上确实是公司管理制度和企业文件之间的问题。
　　吴长江:我认为，最大的制度管理是企业文化，这是东方企业精神的精髓。中国的企业精神不仅仅是白纸黑字，我们连口头承诺都要践行。
　　经济观察报：施耐德电气在这次事件中，究竟扮演什么样的角色？
　　朱海：此前的合作基本上分三种形式，首先是全资收购，我们是司机；第二种是合资企业，作为大股东的情况下，也是要开车的，至少不会放弃经营。第三种在中国不常见，但是未来可能会是我们很重要的一个模式——参股这个企业，成为小股东。参股最核心的原因就是看好原来的团队、渠道网络和未来的收益，采取搭车的方式。我们参股雷士就是这样一种情况，搭车不开车是我们的第一个原则。
　　第二个原则是任何合资合作，我们和创始人或者是原有股东有共同的合作，是战略成功的关键。如果我进入一个企业，和创始人和原股东之间闹得天翻地覆的话，这个战略就是错误的。为什么？我们很多时候是投资一个业务模式，甚至投资创始人或者是投资这个团队。
　　第三个原则是共赢。施耐德电气在华25年发展与合作伙伴的成功合作分不开的。这件事发生以前我和吴总经常见面聊聊天，我们谈一些企业管理的东西，但是经营决策的事从未说过一句，这是我们的原则，因为这个企业希望和我们合作，比如说海外市场也好，还是企业正规化，可能需要我们的帮助，它需要我们帮助多少，我就帮助多少，但它应在我们董事会的职责范围中，企业怎么发展，这是董事会的事情。
　　经济观察报：作为上市公司，这次风波肯定会对形象有一定的影响，未来我们在资本市场上如何重建我们雷士的形象问题呢？树立投资者的信心呢？
　　吴长江：话说太多也没有用，就要用我们的业绩，用我们公司的一如既往的这种增长来证明。