汤向阳
　　认识这样一个多面的西门子多少有点让人意外。
　　人们印象中，它的标签产品除了冰箱，还是冰箱，但事实上，它横跨工业、能源、医疗、基础设施与城市四大业务领域；
　　它是传说中以技术立身的德国企业，但是它的技术团队，从研究院院长、技术主管到工厂里的普通工程师都在大谈市场战略；
　　它本该有张严肃刻板的面孔，可是它的微博里还有“这个女子，请放开猫哥！”或者，“晚起的虫子不会被鸟吃”等调皮语调。
　　如果据此说它脱离了德国传统，似乎也不太公道。至少，当说到时下时髦的“创新”时，它仍然是有板有眼的：口号叫做“SMART”创新，“SMART”是“Simple简单易用,　Maintenance　friendly易于维护,　Affordable价格适中,　Reliable可靠耐用,　Timely　to　market及时上市”的首字母组合；最早在企业内部提出至少是五年前；一经提出便在其位于中国的16　个研发中心和65家运营企业同时贯彻执行。
　　如今，五年过去了，人们不禁要问，“SMART”战略之下的德国巨头西门子，究竟能有多“smart”？
　　“需要是创新之母”
　　很难让一个德国人直接告诉你，他是否觉得自己聪明。西门子也不例外。但是，“曲线救国”还是可能的。
　　西门子人把创新动力分解为三类。第一类是美国为代表的创造力多种族推动的创新；第二类是德国企业百年工业史日积月累的创新；第三类便是中国和位于中国的外企所遵循的基于需要的创新。西门子在中国的创新活动是第三类。
　　在北京西门子中国研究院，院长徐亚丁博士将这类创新简单阐述为“始于中国，改变世界”。他说，你有一个需要，我有一个技术，两者结合便是创新。这种基于需要的、有方向、有目的的创新至少颠覆了两种理念：第一，创新必须从发明轮子开始；第二，创新的原动力是技术的进步或者革新。
　　为什么位于中国的企业的创新活动要以需要为导向？
　　根据徐亚丁的解释，西方国家因为多年的经济、技术发展，市场相对成熟，需求比较单一，主流技术占据统治地位。即使有一些不同于主流市场的需要，也可以通过改进主流技术来加以满足；但是中国等新兴国家不同地区、不同阶层的市场发展水平差异很大，相应的市场需求也就五花八门。这使得根据需求创新在一定程度上成为了如同西门子这样的制造业企业能否站稳中国市场的关键。
　　如果理论分析听起来不那么令人信服，徐博士以夫人在美国买iPod学唱歌为例，说明西门子满足中国市场的本地化需求有多么重要，或者说迫切。一款iPod花费100多美元，不能直接播放，得外接耳机或者音响设备，而且U盘不能即插即用；可是，夫人回到中国却发现满大街的老太太学唱歌都是用售价90元人民币的音乐盒，直接播放，音效足够“扭秧歌”，而且可以外接U盘或者SIM　Card。“这说明，在满足本土消费者需求上，中国国内的公司完全可以跟Apple抗衡。技术很重要，但找到需求更重要。”徐博士说，西门子若一味高端，就等于把大部分市场拱手让人。
　　这样创新的效果如何？
　　中压继电保护设备拥有巨大的中国市场，且市场规模仍在持续扩大。但西门子在这一领域很难占有绝对优势，因为产品高端、技术过硬，它素来被贴有“高价”的标签，在无形中失掉了部分客户。但是一款SMART中压继电保护设备结束了这一窘境。它比原有的设备功能更多，但物料成本却只有后者的60%，售价也因此更加“亲民”。这款产品今年4月推出后，目前接到的订单已经超过千台。西门子过去的“One　fits　all”战略也变成了现在的“Optional”。
　　目前，西门子的所有产品中，以SMART为理念的产品占据了三分之一的份额。
　　如果说如中压继电保护设备一类的产品还只是在原有产品基础上创新，那么在中华医学会，我们还听说了一个西门子“教光脚的人穿鞋”的故事。
　　教光脚的人穿鞋
　　把鞋子卖给惯于光脚的人曾被认为是天才的商业逻辑，因为它带来了巨大的市场。但是，很长时间里人们都忽略了一个问题：谁来教这群人穿鞋呢？毕竟，不会穿，意味着很可能不会发生第二次购买行为。
　　在中华国家医学交流基金会理事长戴建平看来，目前中国的基层医疗队伍便有这样一群有鞋不会穿的人们：在县级医院里，好的设备，如CT机，也许并不鲜见，但是读片跟不上，仍旧无法做出精确的诊断；而另外一些医院购买了CT机上所有的软件，但是这些软件的影像设备功能仅发挥了60%到70%。
　　另外一个数据也证实了这一窘境：全国所有医院目前大概有两万台CT机和核磁共振机等大型医疗设备，但却只有6万人使用这些机器，平均每台3人，而且大部分操作者的学历和技术水平并不达标。而在国外，一台机器至少配备十名合格的医生。
　　这样的缺口为西门子创新提供了“需求”基础。在其中国研究院里，工程师们正津津乐道于一款在线学习软件——“常规技能在岗操练”。软件内含有大量以标准格式描述的、来自高端医院的常规病例。它能够让乡村医院、社区医院医生们以练习写标准病例的方式学习CT机的使用方法和处理与此相关的常规病例。
　　但卖软件绝不是西门子的唯一目的。毕竟这家德国企业擅长的还是设备创新与制造。它最终希冀的是以“教育”来敲开广袤的中国基层医疗市场的大门。事实上，除了这套用以代替基层医生电脑桌面上偷菜游戏的软件，西门子还开发出了一系列功能设置相对简单、价格也更易接受的CT机。此外，在深圳工厂，类似的高性价比创新产品，MAGNETOM　ESSENZA磁共振系统，也刚刚突破1000台销量。
　　许国祯，西门子（中国）有限公司副总裁兼东北亚区企业传播总监，把“教育者”西门子定位为“行业内的iPhone”。他说：“西门子在很多领域都要教育客户消费者。告诉他们，你应该有这个需求。引导他们去消费。”
　　现在，这套培训系统已经在两个县级医院、一个乡级医院和两个社区医院试用。西门子计划将它培育成熟后，不仅向基层医院推介，同时还将向上发展高端医院作为客户。另外一个意外之喜则是，原本只针对基层市场的双排及16排CT机和MAGNETOM　ESSENZA磁共振系统推出后，在成熟市场竟也同样大受欢迎。目前，这些产品已经成为了西门子“区域全球化”（把区域市场的创新产品推向全球）的成功样板。这或许说明，多层次的需求不仅仅存在于中国。
　　创新的生态系统
　　西门子自称是一家“老实”的公司。这至少意味着两层意思：第一，处世遵守底线，不违规逾矩；第二，做事有板有眼，不急功近利。看起来，在创新上，它的确言行合一。
　　先看它的道德底线。在位于西安的西门子信号有限公司，我们听到了不止一个这样的故事：在地铁信号系统安装调试期间，客户为了加快项目进度，往往要求工程师直接在项目现场修改软件，并直接将修改后的软件投入运行。但他们总是无一例外地遭到拒绝：因为倔强的西门子坚持任何涉及安全的软件修改必须在其测试中心进行全面的测试，通过测试后才能按照流程发布和投入运行。这样严苛的流程对西门子来说，意味着更多的时间和成本，但为了保证系统的安全和软件配置的可追溯性，它仍然宁愿“舍近求远”，循规蹈矩。
　　再来看它的德国基因：做事有板有眼。这就需要我们首先参考一下世界最先进的创新地带——硅谷的模式。全世界一直在嚷着创新，但硅谷为何仅此一家？徐亚丁的解释是，发展于硅谷的公司来来去去，但硅谷的创新生态系统却从未改变。一个合格的创新系统包含以下几个构成部分：创新人才和技术、业务部门的支持，还有与本地企业的互动。此外，与最终用户联合创新和与政府的关系维系也很重要。
　　具体到西门子，它在中国拥有2,400名研发人员和超过3,000项专利；多个业务部门和西门子中国研究院联合建立“创新房”，用以使研发人员跟公司业务保持“不远不近”的距离；它的环境参数主动控制和智能建筑管理系统既是与本地企业合作的成果，也是与关键用户的联合创新。此外，它的智能交通系统则和国家物联网计划有紧密合作。
　　除了自有的完善的创新生态系统，西门子还在上海设立了技术转化中心（Technology-To-Business　Center），系统地寻找外部的专业知识和初创技术，并将其引入西门子的商业应用。
　　但是，老实人也会有洋气的时候。在西门子（深圳）磁共振有限公司的生产车间里，工人们在安静地组装机器，身边的电脑不时传来舒缓的音乐；而它的餐厅一角则是鹅卵石地面、人工池和竹子组成的景观园。如果有人觉得这只是为了给工人创造更好的工作环境，可就错了。在西门子，工人也被认为是创新的主体之一，哪怕带来的技术改进并不那么容易被客户感知。
　　尽管西门子专为新兴市场推出的SMART战略将长期执行，但目前为止，传统、成熟市场仍然在西门子的全球商业版图里占据主导地位。