胡芳洁
阳光新业历时5年以“蛇吞象”方式对家世界18个商业地产资产包的并购，终于在今年8月落下帷幕。不过，对于阳光新业来说，这起吸引眼球的并购，只是其商业地产布局的一部分，阳光新业在商业地产专业领域的深耕，早已展开，而其专业能力的锤炼，已经遍布商业地产链条的全环节。
扩张布局
“目前我们的核心竞争力主要集中在两个方面，一是多层次的资本融资能力，二是专业管理能力，扩大管理的半径和深度。”阳光新业副总裁吴尧说。
在扩展商业管理的范围方面，阳光新业已经在长三角、华北、西南多地展开商业管理服务的输出。在这些项目中阳光新业不持有股份。
阳光新业的商业管理服务输出，包括商业运营、融资、项目开发三个方面。“这三个方面的服务加起来，就是全价值链的服务。”吴尧表示。
以项目开发为例，阳光新业的服务包括方案设计、设计过程管理、招投标、建造、验收、内装、物业管理、改造提升、形象管理、IT系统的管理等方面。
这意味着，如果一个开发商拥有一块商业用地，阳光新业的服务输出，可以涉及从前期定位规划到设计开发，再到后期运营的全部环节。
阳光新业的服务输出，依靠的是其4个商业管理公司的平台，包括新业阳光商业管理公司，主要负责自有项目的运营管理；瑞景阳光商业管理公司，主要负责家世界资产包及一些其他合作项目；瑞菱阳光商业管理公司，主要负责与三菱商事的合作项目；上海尚东商业管理公司，主要负责长三角区域的项目拓展与运营管理。此前，阳光新业总裁万林义曾表示，与其他商业地产商业务模式不同的是，阳光新业强调的是专业性，而成立自己的商业管理公司，是专业性中关键的一部分。
实际上，阳光新业转型商业地产之后做的第一件事，就是成立专业的商业管理公司，时间是2007年年底。
然而，管理服务的输出，收入并不多，在公司业绩中的占比更是微乎其微，在其年报和半年报中，这一业务的收入情况并没有列出来。
不过，阳光新业的野心远不仅仅是管理输出这么简单。
“管理输出并不是最终目的，这一块的利润太小了。第一步是从管理开始，第二步是资本进入。”吴尧表示。
接近阳光新业的人士透露，所有阳光新业在管理的项目，未来都将成为其参股或股权并购的潜在对象，只是现在公司有意放慢投资的步伐，而加快了管理的步伐。
至于阳光新业未来会如何收购此类项目，是否掌握控股权，现在还是未知数，但是管理先行，正在为后期的并购打下基础。
多层次资本融资能力，是除专业管理能力以外，阳光新业要打造的另一个核心竞争力之一。实际上，这一能力，在管理输出之后的并购中，也将扮演重要角色。“中国的资本市场，以间接融资即银行贷款为主。不过，现在以股权投资为主的私募基金，有一个非常好的前景。”吴尧说，资本来源包括私募投资者，更多的机构投资者如GIC和日本三菱商事株式会社，以及未来国内商业地产REITs的政策闸门放开。现在的融资环境，对商业地产而言，正在变得更为友善，过去靠融资来盖商场是不可能的，现在已经成为现实。
“除了极少数培养成熟的项目，目前国内的商业地产还处于投入期，没有到收获期。”吴尧表示。
机会
随着行业的发展变化，交易机会正在出现。
“不少地产商都或多或少持有商业地产，而这些潜在的地块，很多都在中小企业手中。”吴尧表示。一方面政府要求地块开工的压力增加，另一方面市场上商业地产同质化竞争激烈、利润低，如何进行独特的定位，获得好的收益，成了许多企业面临的难题。商业地产运营并不是企业新招聘几个人，搭一个班子就能完成的。这两方面压力，促使企业开始寻找更为专业的合作对象。阳光新业的机会出现了。
“现在做商业地产的企业很多，但是能实现全价值链管理的公司是非常少的。”吴尧表示。
实际上，这类地块，一方面会出现直接转让的机会，另一方面就是让专业的管理服务输出公司进入。而后一种方式，因为地块拥有者还牢牢掌握土地的所有权，双方所付出的成本也较低，成为一种更容易达成合作的方式。
吴尧告诉记者，这些中小企业手中的地块，如果拿地成本非常低，而且企业开发能力强，对于阳光新业来说，就是很好的合作对象，后期有足够的空间，去寻找收购价。“我们寻找项目的标准，一方面是商业项目符合当地的消费制高点，简单说就是位置要好，新增消费会在这个区域内发生，这样我们就可以通过估算营业额，计算项目成本、土地价值是不是在合理的范围内。这种好项目，被政府持有，或在当地中小开发商手中，两者在商业地产方面都缺乏专业能力。”吴尧表示，不管项目在谁手里，这类项目对专业管理能力有需求，对增量资本有需求，而这两方面正是阳光新业能提供的。
目前，长三角是阳光新业管理输出业务的重要领地，数个商业管理服务输出项目分布在上海、芜湖、南京、杭州、嘉兴5个城市。长三角市场更为成熟，当地企业对商业地产专业服务的理念更明确，对此方面需求也更为旺盛，而西南市场还在逐渐走向成熟的过程中。
精心练好自身的专业能力、培养好持有和管理的商业项目，将是企业在未来商业地产逐渐走向成熟和分化时，再次占得先机的条件。
