张昊
　　2月20日，《又见平遥》首演结束的第二天，王潮歌和她的团队便匆匆离开了平遥。这几乎成了一个惯例，“你无法想象我们的那个‘大交接’有多壮观。”
　　这本是她内心深处对商业艺术的附加诉求：一场演出最重要的边际效应就是促成更多的本地就业。于是，如同以往，超过95%的人员都撤回了北京。留下的只是厚厚的几摞管理细则，这是一家轻公司最典型的特质。“什么都有，不仅仅是演出中的各个细节，演员点位、节奏的控制，连如何管理员工宿舍，我们都有明确的要求。”
　　这就是《又见平遥》的全部，王潮歌接下来要做的是一年四次左右的实地“保养”，“数观众掌声，要是少了三次，那对不起，我会骂人，接着还得把它们找回来。”她也会看每天的数据，运营的八场秀里都会有一个舞台记录，以八拍计时，记录剧场里发生的一切，每天如此。
　　印象越来越轻，也越来越容易“复制”，这当然不是指演出内容本身。它已经成了一个品牌管理公司，王潮歌如今已十分懂得如何用工业化时代那一套“廉价”的做法让一场艺术拥有无穷的变现能力。
诞生
　　2011年11月13日是《印象平遥》的签约仪式，有一点请注意，是“印象”，而不是“又见”。起初，王潮歌并不认为延续“印象”系列是件多不可取的事情，直到有一天，她发现对这个古城所有的情感附着点都来自于一个故事。“这不是印象，而是经过艺术加工后的真实还原”，“印象”之外的又一个品牌，“又见”就是这样诞生的。
　　那天，包括晋中市委书记张璞、市长吴清海在内的当地官员几乎都来了，这并没有让王潮歌有什么不安，这样的场景她至少经历过了七次（“印象”系列此前已经有了七部作品）。吴清海对王潮歌的到来不吝赞美之词，这部还没有问世的作品已经被贴上了许多噱头感十足的标签：山西省转型跨越的文化产业重点扶持项目、“印象”系列在北方地区的第一次落地……
　　她已经在这里采风了小半年，这几乎成了她完成一个作品的常规流程。一个没有得到求证的传言是，前几部作品的各种效用让130多个城市和很多企业向她抛来了橄榄枝。
　　因为几乎所有的项目都源自政府的诉求，印象总是被自然而然地披上了一件“唬人”的外衣。但不可否认的是，至少在项目落地之前，多数的当地政府的确在有意识地向这个有可能重新定义自己的项目倾斜更多的资源。
　　2012年2月15日，“又见平遥”的相关项目协调组正式成立，晋中市委副书记程锡景亲自挂帅。据公开的资料显示，山西省委书记袁纯清曾三次会见印象的团队，张璞、吴清海、程锡景等人也多次赴工地调研，项目协调组坚持一周一例会、一天一通报。
　　除了在土地和政策上给予了很大的空间之外，平遥政府甚至主动地完成了一些配套工作。在对四个艺术团的摸底考察之后，平遥县农机校确定为项目的前期艺术团团址，去年已经分两期招聘了200多名演员。而在首演当天，整个平遥县城几乎所有的LED屏幕都在滚动着大同小异的标语：“热烈祝贺‘又见平遥’首演成功！”
　　平遥政府当然是看到了“印象”系列所产生的边际效应。仅以广西阳朔为例，在《印象·刘三姐》开演之前，一年从那里经过的游客是60万人次，平均滞留的时间是两个半小时。而之后，仅仅这场演出每年带来的游客就有130万人次，并且基本都需要过夜，旅行社的线路因此平均增加了一天。直接效应便是，有十万个当地居民傍生着《印象·刘三姐》，而这个曾经连公共汽车都不通的小县城，竟然建立起了好几家五星级的酒店。
　　但这并没有让王潮歌卸下包袱，即便“又见平遥”整个流程下来，看上去滴水不漏。她仍是小心翼翼地在首演之前的几个不连续的节点，试演了17场，“有的是上午演，下午就直接修改。”在今年年初的媒体试演场和针对旅行社的产品发布会之后，她才松了一口气，大家的反馈还不错。“那时我才觉得它有资格作为一场每天都演的常态演出去面向广大的观众了。”
困惑
　　谁都看到了实景演出的火爆。道理很简单，投资门槛低，一般一亿元左右就能启动一个项目，而且这是一个能满足地方政府需求的“民生工程”，当然最重要的是，它可以嫁接房地产和其他联动的项目。
　　王潮歌理想中的模板是美国的迪斯尼，她从一开始对商业的极度排斥转变成了去接受和创造。2006年，IDG和高盛给她投了首轮2500万美元，随后海纳亚洲追加了2500万美元，2010年王潮歌又拿了云锋基金的5000万美元融资。“资本给我最好的建议就是一定要做规模化。我们不能够一个个作品去单打独斗，一定要把它形成一个系列、一个品牌，到资本市场上去做更大、更强的东西。”丽江之后的每一个作品，基本都是一旦立项成功，便迅速引入资本，一边建剧场，一边成立剧团、组织排练。
　　这是印象最大的优势，一方面，王潮歌已经有了足够的品牌“复制”能力，另一方面，这种轻资本的切入方式远比主题公园等业态要安全得多。《印象·刘三姐》的第一任董事总经理黄立新在接受媒体采访时就总结出了五点所谓的成功要素：“第一是砍项目，《印象·刘三姐》最初的投资方案是2.5亿元，每年收入3000万，要十年才能回本，很多人因此就不愿意投入，后来就砍成大概8000多万的投资，三年就能回本；第二是征土地，一开始我们就坚持征下了110多亩地，当时政府给五六万一亩，现在200多万一亩了，后来二次融资全靠这片地，一评估光土地就挣了两三个亿了；第三是抓环保和建剧场，因为漓江是世界上规模最大的岩溶山水游览区，很多批评意见说这不能做、那不能做但我们通过和环保部门合作，把广西第一个污水处理厂建设起来了。环保通过了，也没有人有意见了；第四是控制成本，考虑到演员的稳定性和演出成本，建立了张艺谋漓江艺术学校，演员队伍非常稳定。还用了很多渔民，控制了成本；第五是营销做得好，我们跟旅行社、酒店都结合起来了，一业旺百业旺，整个城市很难听到有说我们坏话的，口碑很好。”
　　这几乎成了印象后来的行为准则。投资从不过亿、区域规划总是不局限于一个剧场、极其重视环保、成本控制甚至精确到了“以点位计算工资”的地步。而且它们的营销方式越来越激进和立体，在重庆武隆，《印象·武隆》的管理公司与当地16个旅游营销团队关系非常紧密，他们同时也在尝试利用互联网去吸引更多的散客。
　　而号称“中国文化演艺第一股”的宋城股份却在走着不同的路子。在拿到上市募集的21亿元资金之后，它正在计划五年之内投入40亿元把“主题公园+文化演艺”的模式复制到全国10个一线的旅游城市。但这个路径并不被金海岸投资人、红杉资本合伙人周逵所接受：“宋城希望通过一个点，就把规模做很大。但是这种复制的风险很大，而且与地产结合得越紧密就越不容易复制。”而他所投的金海岸是一种连锁的演艺大舞台，模式相对轻。
　　王潮歌其实并不喜欢讨论商业模式的问题，或者说她觉得时机还没到。“这是一个完全崭新的领域，所以探索性的动作应该要远远多于总结性的动作。”但她的投资人——云锋基金主席虞锋总结的盈利模式则是：导演创意费+版税+票房分成+未来衍生品的开发收入。
　　前三种是王潮歌所熟悉的，但第四种在印象几乎就是个空白。这并不是一个正常的现象，在迪斯尼和好莱坞，这是最重要的挣钱方式，甚至占到总收入的三分之二。
　　“你也知道国内的版权环境，连喜羊羊都挣不到钱。”她有些无奈，所有关于衍生品的尝试都是浅尝辄止。2011年8月，“印象大红袍”上市。这应该是印象最成功的衍生品之一，在她所能列出的“少得可怜”的名单中，还会有唱片、书，或者是普陀山的禅修酒店。
　　这也并不在王潮歌的主攻范围之内，现在的阶段，她更多地在考虑如何利用资本去嫁接更多的元素。“作为一个产业，印象还有很多空间，就是周边的服务业。迪斯尼有几个最重要的点：首先是要有吃的，其次是买东西，第三是住酒店，最后才是娱乐。”同样是印象的投资人，IDG资本合伙人熊晓鸽称，“不一定是你自己做，但你需要拥有一些东西，可以在中间收取一些管理费。”
　　“我现在烦恼的是没有足够多合格的合作伙伴。”王潮歌曾在美国大都会歌剧院导过一阵子戏，这让她感慨颇多。“那里的机制和配套资源好得不敢想象。”
　　百老汇有很多基金会和商业机构，这些人天天在看，哪个画家的画更好一点，哪个音乐人又起来了？他们会非常主动地和这些有潜质的艺术家签约。而且他们对市场的研究也很清楚，一个剧本，在只有大纲的时候，就已经开始第一轮调查了，然后还会有第二轮、第三轮再来……一般来讲，这些事情都会有专门的经纪公司去做。“人家都不爱跟我打电话，他们认为这是没意义的，你把你的经纪人叫来吧。助理、制片人、市场调研都是现成的，你只是用尽自己的天分就行了。”
　　但在国内，商业和艺术之间的距离并没有因为资本的涌入而减少太多。艺术家们不懂商业，他们甚至更习惯于原来的那一套拿劳务费的工作方式。而投资者又显得过于理性，“在《印象·海南岛》的选址问题上，我们双方就有争论。我们认为海口这个位置，很多游客根本不过夜的，而艺术家只会去想这个地方的景色有多美。”虞锋称。
　　这就是当下包括印象在内的实景演艺公司最大的困惑之一，但还是有越来越多的人进来了。一位投资界人士告诉《经济观察报》记者：“如今，投互联网很难退出，投这个，很容易（退出）。”
　　毫不夸张地讲，印象现在每一场演出的收入和利润都足以让它们单独上市。虞锋说，“自身条件已经有了，要等时机。”而王潮歌却不急，她坦言还有好多问题没想明白。