叶林
　 见过陆正耀的人都有着强烈的共鸣：健谈，爱笑，自信，有亲和力。作为神州租车的创始人，他造就了一支“具有高度的执行力”的团队，陆正耀毫不掩饰这种骄傲：“创业六年来，整个团队的高度执行力和团结精神，才成就了我们今天的行业地位。”
　 不可否认的是，神州租车曾一度改变了整个中国租车行业的现状。作为中国汽车租赁行业的领跑者，截至2012年年底，神州租车在全国66个城市、52个主要机场拥有600多个门店和服务点。尽管目前稳坐中国租车行业的霸主地位，但自从神州租车2010年实行规模化扩张之后，外界对其的质疑声便从未停止，为此，陆正耀至今还被同行视为“搅局者”。
　 “重资产高负债率是整个租车行业都面临的问题，无法改变，企业要做的是如何有效地利用资金优势去扩大规模，提高效率。”在陆正耀看来，如何把一个重资产的公司努力往更轻、更高效的方向发展则是近两年神州最大的变化。事实上，自神州租车去年IPO受阻以来，陆正耀已然开始从公司内外建立新的“游戏规则”。
盘活资金链
　 “作为一个重资产行业，要想获得规模化的扩张，资金无疑是其发展的根本。”陆正耀称，2008年-2010年几乎成为神州最难熬的时期，金融危机爆发，使得神州租车的运营一度极为艰难。他甚至把当时公司的发展阶段比作“长征”：“根本没有投资环境，整个市场都处于低迷的状态。”这一时期，神州的城市覆盖网络和车队规模基本都停留在原地。
　　到了2010年，联想控股的注资几乎成就了神州的行业地位。当时，联想控股宣布以“股权+债权”形式，向神州租车注资合计12亿元，有了联想控股做后盾，神州开始大手笔扩充车队，到2011年末，车队规模由2009年的692辆翻了37倍，达到26000辆，其收入已超过8亿元。
　 “联想控股的进入，让我们迅速从死人堆里爬出来，扛着枪就往前冲，而且冲得很快。”陆正耀坦言这个阶段使神州迅速拉开了和行业之间的差距，建立起领导地位。这时神州的最大优势无疑是资金，当时紧跟其后的企业资金规模还只停留在2亿元，神州的可利用资金已经达到几十亿元。
　　“租车行业是典型的规模经济，规模越大，成本越低，而客户的第一敏感度是价格。”在当时的情况下，陆的做法是，首先运用低价策略，大规模地跟投广告，他并不排斥当时的亏损情况，且坚定其市场的营销点就是“低价”，但这种低价策略并不被外界所理解，陆正耀也曾一度被外界认为是行业“搅局者”。但他非常清楚，必须利用资金的杠杆，迅速扩大规模，从而降低价格和成本。
　　但这种快速扩张必然给其带来一定的问题，且问题基本集中在其快速规模扩张带来的管理问题和高负债率，也有专家曾一度认为神州租车的举动与电商企业“赔本赚规模”思路相同，即通过短期利润受损，试图换来用户和市场。不可否认的是：在资本的支撑下，快速催肥市场，几乎成为整个租车行业的真实景象。
　　事实上，神州在一定程度更多还是效仿了美国已经较为成熟的租车体系，目前美国前五大租车公司已占据超过全国90%的市场比重，而这种业态靠的是规模经济。但随着规模的扩大，在资金问题上，陆需要考虑的是：到底是通过股权融资不花利息成本低，还是大规模地用银行的钱先把规模做大后，再减去利息成本低？
　　“很明显是后者。”陆正耀解释，在租车行业，靠股权融资能拿到一两千万美元就很多，且只能买一两千台车，而如果神州的成本结构是已经购置了十万台，则需要的是上百亿元的产品结构，这时已经完全把利息覆盖。
　　神州副总裁杨衍颖也曾表示，中国人不愿听“负债”二字，但负债实际是一种能力，最重要的是银行对企业的信用评级。“所以不是负债率高不高的问题，是你想高，有没有人给你高的问题，不是你该不该用债务融资的问题，是你们有没有能力去用债务融资的问题。”陆正耀称，银行其实最看重企业的风险情况，之所以愿意投入大笔资金，必然已经综合考虑到对神州整个风险的控制。
　　“租车业务基本没有任何应收款，所有的账都是公开的。”根据陆正耀的说法，银行只需要看神州的两套系统：一套是其企业自身的IT系统；一套是信用卡收款系统。而且整个银行对神州的评估风险都平摊到每位用户身上，而租车无欠账，这几乎等于无风险。事实上，目前国内各大银行都主动为神州提供授信融资，且授信总额度已经超过100亿元。
　　鉴于租车行业本身的特殊发展模式，陆正耀很清楚如何通过目前的资金链在扩大规模的同时提高运营效率，这时整个资金链被逐渐盘活，其规模经济的效应自然会更加凸显。也就在去年7月，神州又拿到来自华平2亿美元的股权融资，其带来的直接利好便是使得神州的负债率降低。神州租车副总裁臧中堂透露，目前神州的负债率已经不到70％，低于国际租车公司的平均负债率水平。
规模效应
　　当然，神州高速扩张的背后必然会带来成本和人力的增加，截至2012年12月，神州在全国已拥有600多个门店和服务点，车队规模约至5万台。在经营方面尤其刺目的是，2011年全年，神州消耗在车辆折旧、直接运营（含保险费、站点与呼叫中心费用、燃油费等）上的费用分别为2.64亿元和2.91亿元。
　　但在陆正耀看来，企业的飞速发展是非常必要的选择，这主要基于两个标准：首先是拉开市场份额，其次要对消费者有利。按照国际市场的发展规律，租车行业是规模经济，规模越大成本越低。而陆正耀的战略正是希望利用现有优势去扩大规模，从而转化为成本优势，以便降低采购成本，减轻所分担的管理费。
　　整个租车行业的成本主要来自折旧、营销、直接运营成本和行政管理费用四方面。其中除直接运营成本外的三者都与规模直接相关。折旧成本很简单，例如，一辆车的买入成本是10万，开了一年，卖出成本是8万，即2万除以12个月便是折旧成本，而折旧成本跟价格相关。按照陆正耀的说法，同样的一批车，卖出的价格是根据市场价决定，买入的价格是根据规模决定，所以规模越大，买的则越便宜，其折旧成本才更低。
　　“为什么规模经济很重要，规模最重要的是影响到整个折旧费用和采购费用。”陆正耀解释，神州之所以扩大规模的主要原因是能降低折旧成本，目前在整个汽车租赁行业，传统的折旧成本基本占到总成本的30%左右，基本偏高，神州的折旧成本只占20％左右。
　　营销成本(市场推广和广告费用)与规模也直接成正比关系。陆曾算过一笔账，如果共有10000台车，向市场投入2亿的市场费用，平均每台车是2万元，而通常情况下，一台车一年的收入最多四五万元。“一台车花掉2万是什么概念？如果车队规模能达到8万台，平摊之后的成本就薄了。”陆正耀解释这也是为何前两年为扩大市场而大手笔投入营销费用的原因之一，“这部分成本是固定项，平摊后，利润就出来了，所以在前期必然会面临亏损，才会达到现在的规模。”另外，行政、管理费用同样与规模有直接关系，即规模越大，实际分摊到管理中的平均费用会越低。
　　去年年底，神州已经实现微盈利。
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　　租车行业并非暴利行业，在国内汽车金融都未发展的情况下，行业最关键的核心竞争力还是在规模和运营管理上。事实上，规模效应所带来的成本优势也迫使神州必须通过不断地扩大规模才能获得成本优势和可观的利润。在此情况下，风险自然会存在。例如，目前神州市场占有率仅为4.2%，而国内租车业高度分散的现状也决定了神州最终想要独大的难度。面对日益剧增的车队规模，能否保证出租率和良好的管理与服务则成为神州亟待解决的问题。
　　现实情况是，2009-2011年间，神州车队规模急剧膨胀的同时，能否保证高出租率？另外，停车问题、常规保养及高额的车辆折旧费更是巨大的费用开支。当然，陆正耀并非没有意识到其高速扩张带来的问题。
打通产业链
　　“今年不会以那么快的速度去跑了，而是会细化产品和服务，包括提高整个公司内部的运营管理效率，确保整个公司能够处于均衡的发展轨迹中。”他直言，从今年开始公司会发生一些变化，在规模扩张的同时适当放缓速度，而打通整个产业链则成为神州的重点工作之一。
　　面对越发庞大的车队数量，二手车的销售首先是神州需要面临的问题。“在整个租车行业，神州最早卖二手车，并建立了一系列完善的体系。”臧中堂称，神州率先把“准新车”制度带入中国市场。按照行业规则，车龄基本在三年左右的车辆才转为二手车变卖，但陆正耀则开始把所有车辆的车龄都控制在一年半之内，便转为二手车变卖，且基本在保修期内，这即是他提出的“准新车”概念。
　　尽管二手车的市场价值较低，但因神州批量采购新车的成本较低，再卖出去的价格还是要优于市场价值。另外，目前国内二手车市场都由一些小型公司运作，其中加价、车辆信息等细节并不透明，而神州所建立的体系则是跨过中间的环节直接在二手车市场销售。从去年开始，神州便推出二手车销售系统。陆正耀称，神州已开始加速提高整个车辆的周转期，今年会再增加4万辆新车，同时卖掉2万辆旧车。
　　同时，神州也开始构建自己的维修保养体系，目前已经在全国范围收购了18个维修厂，而收购的总成本不到4000万元人民币。陆算了一笔账，目前是4.5万辆车，预算的维修费用在5亿元左右，按常规的维修，能节约30%，省下1个多亿便转为了纯利润。另外，自己建立维修厂，能够在技术上有保障，最重要的是能提高现有车辆的维修效率，相比之前在其他维修厂排队维修的情况，能够大大缩短维修时间，从而提高车辆的可利用率，这样自然能够提高出租率。
　　在臧中堂看来，神州由重变轻主要在于规模经济，即通过“准新车”打通了整个产业链的循环，而修理厂不仅能够做厚利润，也能提高效率。这时，规模经济无疑是神州发展全产业链的基础。“由买入到租出，再从修理到卖出，形成了一个环形的运作模式。”
　　而在管理方面，陆正耀开始更加强调精细化管理，包括优化管理流程、关注细节、减少浪费等。也就在去年，他刚任命一名副总专门负责流程管理，保证流程运作的完整性与准确性，并针对特殊情况制定特殊的管理对策。
　　此外，为了配合租车行业重资产的运营模式，神州也开始结合一些轻资产的模式扩大业务量。陆正耀称，下半年将加大整个互联网技术在租车业务中的应用，利用手机终端预定支付的功能尽可能实现客户从预定、消费、到支付、评论的手机一体化。
　　在摸索更佳发展模式的同时，陆正耀依然很强调规模效应，比如他计划到2015年能够拥有超过近10万的车队规模，他认为在未来5-10年，神州的增长速度都不会太慢，只是不再延续前两年野蛮式的发展路径，而是“两条腿”走路：在扩大规模的同时，也会更加重内部管理和服务。
　　神州的发展模式最终是否能够引领中国的租车市场，还难以定论。一个事实是，中国的租车行业依然面临很强的区域性，而神州自成立之初，陆正耀的发展策略便从全国铺开，当时也曾遭到各种质疑，尤其是很多人都不理解初创期的神州为何不选择区域性的发展模式，即一个城市（区域）做好之后，再去做另一个城市（区域），这种区域式的发展模式几乎是国外大型租车公司一贯的发展路径。但陆正耀的野心很大：“一个全国性的网络对客户才有价值，才能够真正满足本地和异地的客户租车需求，并且我们整个团队有足够的能力去运作和管理。”
　　另外，目前中国汽车租赁市场仍比较分散，有数据显示，截至2010年12月31日，中国共有1万余家汽车租赁公司；到2011年12月31日，市场的前五位的公司2010年和2011年的合计市场份额分别是9%和11%，而在租车业比较发达的美国市场，市场前五的份额合计高达95%。当然，这也留给神州更为广阔的发展空间。