崔丹
“人事变动这才刚刚开始。”中国食品（0506.HK）一名内部人士表示。这家公司才完成了2011年的内部整合，随着新管理层的上任又进入了新的调整期。
　　作为中粮集团终端品牌消费食品业务唯一平台，中国食品旗下拥有长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力等多个食品品牌，在中粮主导的从田间到餐桌的全产业链模式下，中国食品被中粮策略定位成全产业链终端出口。作为链条的终端，中国食品对中粮而言，有着极为重要的战略地位，其活则中粮全盘皆活。
　　但是这一关键出口正在陷入困局。自今年上半年亏损预警后，11月12日早间，中国食品香港上市公司发出盈利警告，称公司由于营商条件持续困难，下半年亏损将较上半年大，估计全年业绩将录得显著亏损。
　　对此，中国食品方面表示，经营上面临如成本、营销策略及竞争对手等因素的各种挑战。从目前酒品类的行业数据推断，酒品类将可能成为下半年亏损的主要原因。
　　与此同时，渠道拓展不力、产品销售下降、外部经销商抱怨、内部士气低落等重重问题倒逼中国食品不得不开启新一轮的改革。
　　据经济观察报获悉，与前一轮主导取消原有的事业部体制，成立九大区形成四个管理中心的平台制模式相反，这次改革的总体思路之一是重新回到事业部模式。
　　跟2011年的内部整合相比，这次新调整至少在中国食品内部看似更得人心，“现在大家开始恢复信心。”中国食品另一位人士表示。
　　失败的改革
　　9月18日，中国食品公告前任董事总经理栾秀菊提交辞职，重回中粮可口可乐系统，担任中粮可口可乐饮料有限公司董事长兼首席执行官一职，这一信号被外界解读其为近两年中国食品业绩不佳买单。
　　在此前4月26日发布的2012年年报公告中，尽管面临纯利大跌40.84%，栾秀菊在公告中仍表示“激情于心致胜于行”，并对2013年充满了期望，但中粮集团显然没有给予她更多的时间，去解决其此前主导的全面重组过程中的问题。
　　作为中粮的资深老员工，栾秀菊在2011年2月担任中国食品总经理之前，曾是中粮与可口可乐合资的中粮可口可乐饮料有限公司行政总裁，其领导的可口可乐在中国区瓶装厂无论在销售规模、增速上都成为可口可乐在全球业务中的亮点。
　　这样的背景及其能力正适合中国食品当时即将展开的内部调整，即取消原有的酒类、厨房食品、休闲食品、食用油及其他五个事业部各自独立的模式，将全国市场分成京津冀、上海、东北、华北等九个大区，并再此基础上形成东南西北四个管理中心。
　　这种模式调整核心就在于对标可口可乐、宝洁、联合利华等这样的国际快消巨头，改变此前每个品类单独渠道发展的形式，像这些跨国巨头一样推行更加扁平化的管理，以整合资源提高效率。
　　2011年2月栾秀菊进入中国食品后，开始主导这场变革。随后中国食品从宝洁、可口可乐、雀巢招来一大批管理人员，这些空降团队作为主要管理层基本取代了原来中国食品的食品业务单元负责人。
　　但是这种变革事后证明并没成功，其2012年销售收入308亿港元，净利润3．82亿港元，同比下降40．8％，2013年上半年业绩继续恶化，公告显示，其上半年营收同比下降10.6%至139.21亿港元，现金流同比下降70.8%至2.94亿港元，而净利则因利润率一度下降导致亏损达3.04亿港元。
　　尤其曾经是龙头板块的长城葡萄酒等酒品类及福临门食用油期间甚至开始由盈转亏，长城葡萄酒还被爆出经销商出走、与经销商争利、拖欠经销商费用等多重问题。
　　而在具体调整中，最受争议的一个问题是事业部取消后新成立的大区制，使得大区经理不再按品类销售，还要跨品类跨品牌操作，如不但要负责长城葡萄酒还要负责福临门食用油甚至还要负责金帝巧克力等，而相应的经销商不仅要卖粮油还要同时卖酒、巧克力等。
　　北京一家商贸公司的长城葡萄酒经销商表示自己并不认同这样的变革，“让我们卖红酒的去卖巧克力，这根本就是两码事。”
　　在中国食品内部，这场涉及大量人事调整的整合也引发诸多抱怨，“比如葡萄酒事业部的人不满可口可乐的人认为他们瞎指挥，金帝不满福临门认为他们外行指导内行，一时间办公室内斗激烈，硝烟弥漫，可乐系大战粮油派。”上述中国食品人士表示。
　　今年四月，中国食品参与改革的一名高管人士曾告诉记者，“此前联合利华等外企快消公司都经历过这样的变革，初期也会亏损，但拉长时间来看，正是变革才让这些公司整合了资源，提高了效率，加快了销售。”
　　一名长期关注中国食品的业内人士表示，“这些快消巨头虽然跨品牌，但是品类基本类似，比如宝洁都集中在日化这一个品类，而中国食品旗下，有葡萄酒、巧克力、粮油、米面甚至包括糖果、花生等几十个品类，品类繁杂跨度太大，品类之间渠道、促销手段等完全不同。行业内类似中国食品跨品类的整合经验从来没有过，试图整合在一起根本上就是个错误。而且中国食品是国企体制，机制也不像外企那么灵活，使得这场改革执行过程走样，问题频出。”
　　改革新思路
　　随着新任董事、总经理江国金的上任，中国食品将再次调整，按照新管理层思路，或将重回原来的事业部架构。“中国食品整合后，营销平台一直在完善的过程中，适当的调整是整合工作预期之内。”中国食品方面11月15日回复经济观察报时表示，“新管理层已着手作出一系列针对性的应对办法，亦会重新审视目前组织架构、流程营运、人员及资源配置，作出相应配合，待办法落实并落地执行后，相信将帮助公司改善业绩及有助今后发展。”
　　同样是中粮的老人，江国金于1989年从北京轻工毕业后加入中粮集团，先后担任过中粮麦芽大连有限公司总经理、中国食品北京公司麦芽部经理、中国粮油控股有限公司副总经理及啤酒原料部经理、中粮肉食投资有限公司总经理。“江总上任才一个多月，没在北京总部呆过，基本都在外地出差，去各大区视察，安抚人心。”中国食品办公室一名人员表示，“现在下边已经开始变，变完后总部再调整。虽然各事业部名义上还在一个公司，但实际上已经各干各的，现在变成了油是油的，酒是酒的，休闲又变成休闲，等省区经理、城市经理全部到位后，总部就开始着手调整。”
　　而首当其中的是对长城葡萄酒、福临门这两大中国食品营收和毛利主要来源的改革，“原来酒类事业部总经理吴飞重新负责长城葡萄酒，原来负责福临门的陈刚重新接受了福临门食用油，这些老人为人人缘不错，这样人心才回来了。此前没有干劲，大家都等着变化，很多人对职位薪酬都不满，都觉得自己不该被放在这个职位上，改了之后开始恢复战斗力，恢复信心。”上述人士表示。
　　同时，人事也在经历变动，除方便面、巧克力业务负责人不动外，据悉吴飞重新接任酒类业务的负责人，雀巢的原负责人李浩已经离职，人力资源部的总经理助理被免职，公关部原负责人被免职，而在陈刚接受了粮油业务后，原来负责厨房类产品的金龙鱼的宋含聪已被调为副职。
　　但对接下来的调整而言，“人事变动刚刚开始，因为经营思路变了。”在10月份，中国食品一次内部会议上，其高管表示要调整思路，对人员还要进行进一步的调整。
　　作为中粮旗下快消品业务的唯一出口，中国食品担负着中粮董事长宁高宁一手打造的全产业链模式的厚望。而这一出口能否衔接产业链上游，下游品牌的建设能否形成整体合力，解决全产业链模式的销售问题，新经营思路下的中国食品依然面临很多压力。
　　尽管已经将“中粮出品”的标志贴在其每个产品之下，中国食品旗下也拥有上千款SKU（库存量单位），其在商超铺货全面，但缺乏引领品牌的明星产品，使得其缺乏足够的产品力。
　　同时，其旗下葡萄酒业务长城品牌盈利能力在内部渠道恢复及外部进口酒冲击下，其改善仍需时间，福临门等厨房食品业务由于原料价格上涨油价低迷仍将面对利润率的压力，而饮料品牌仍面临康师傅、百事的激烈竞争，盈利能力得以改善的休闲食品业务因规模较小无法成为其净利增长的催化剂。
　　以江国金为首的新管理团队在新的经营思路下，如何解决上述难题，恢复渠道，解决其产品力，打造中粮出品品牌效应，这些都在挑战新任管理团队的能力，使得中国食品的再次整合之路仍充满挑战。