曹惺璧 肖悦
　　商业上，创新是一个历久不衰的话题。
　　商人谈论创新，往往总是围绕着创业、机遇、财富等话题，创新的结果总归是为了最终能创造出利润、收益；消费者眼里，创新的魅力在于更具颠覆性的产品和服务带来的体验。《创新者的窘境》一书中，作者克莱顿·克里斯坦森将创新分为两种，一种是维持性创新，在于保持行业现有市场规则和模式，强调对现有产品、服务、技术及管理方式的改进，是一种改良的范畴；另一种是颠覆性创新，在于打破既定的规则和模式，或者能够重新构建一个行业的秩序，或者能够开创出一个新的行业，带有革命的性质。
　　在中国近几年的商业发展中，创新的力量愈加凸显。洞察创新的奥妙往往意味着能够在市场中抢占先机和优势。
　　ESSES商学院亚太校区院长Hervé Mathe长期专注于创新战略、服务管理、工业经营与供应链管理，他就如何启发创新等问题接受了经济观察报的专访。
访谈
　　经济观察报：你提过用艺术的方法去启发企业管理层的创新思路，能否具体谈一下如何启发?　　　　Hervé Mathe：在一些创新或创意的工作坊里，有时候会邀请艺术家，例如说画家或者剧场表演者去帮助激发大家的兴奋度，给他们一个题目，让他们去做一些临时性、动手做的东西，然后由这些艺术家从艺术的角度提出建议，通过这种方式来启发他们的创造力。
　　当代艺术的重点在于，刺激创造新的情绪和情感，针对这些情感去创造意义情绪这种不可见的效果。当代很多商业模式，也是在创造这些情绪和情感，例如一个品牌实际上就是要让人看到这个品牌后，能够激发出某些特别的情绪，或者将某些特殊的意义跟这个品牌联系起来。
　　在商业的运作当中，实际上我们专注的焦点是成本、利润等等，可是更高级的品牌的建立，你的思维模式必须从赚钱、成本计较的逻辑当中超脱出来，去关注更上一层的东西——品牌到底提供了什么样的意义，创造了什么样的感受。最后收益会从这些高等的、更进一步的思考当中自然而然地带来。艺术就是这样，艺术关注的焦点就是自我的表达、意义的创造、情绪的激发，这跟赚钱无关。所以在真正商业运作中提升品牌，有些技能实际上跟艺术是相连接的。
　　经济观察报：传统意义上认为，中国是一个比较缺乏创新土壤的国家，在这样一个土壤环境下，中国企业应该如何接受挑战，如何创新？
　　Hervé Mathe：中国在传统上是很擅长模仿的，但是中国文化里并不只有模仿。据我所知，中国人临摹大师的画作或写法，到了一定程度以后，目的是为了开创出一个自己的创新道路。从这个角度来讲，中国是有创新的，可能它的创新是基于一个持续性的模仿后，到了某一个阶段，就会开始进行自我挑战和创新的过程。
　　世界当代艺术的场域里，中国的艺术家是非常前卫的，有非常多新的点子和产品出现。这种创新的因子在中国社会和文化当中是不缺乏的，只是有一些组织性的限制和因素，接下来想要讨论。
　　组织性的因素才是有可能限制中国人创造力的原因，中国的社会是比较阶层制的，领导的意见很重要。这跟艺术家的环境是不同的，艺术家没有领导，所以他可以很自由地创作。可是在中国的组织里，领导说了算，所以大家因为组织的限制就变得不敢表达自己，不敢去想一些很爆炸的点子。
　　从创新能力来讲，中国人、法国人实际上没有什么太大的差别，只是组织会限制他们在有了这个点子后的后续执行，这才是应该关注的重点。
　　在法国的组织结构里，老板会抱怨，为什么员工都这么难带，为什么我不能够一呼百应？因为在法国的传统里，被训练的是要去质疑一个你不觉得对的事实，如果老板提出一个方案A，你觉得不对就会跟老板争辩，而如果老板不能在道理上说服你，你就不会跟随老板的意见。这个当中组织的运作可能并不是那么有效率，可是这种对话、辩论的过程事实上就是创造力的来源。
　　回到组织性的问题上，中国的教育制度是奠基于大量地学习和记忆老师讲的知识，最后去测验所记的知识的多寡，而不是测验有没有自己的想法，知不知道怎么样去充分表达自己不一样的意见，训练的方式很不一样。在这样的教育系统里，当然有它的好处，就是可以很有效率地学到很多知识，可是这样的系统有它的局限性。
　　其实中国的系统证明了，中国就是自己成功故事的牺牲者。中国正是因为过去有一堆领导人以很长远的角度思考，做了很好的规划，最后一个强大的执行力让整个社会在改革开放之后有一波很大的经济增长。可是这种自上而下的政策执行、思考的过程，有个局限，对于低成本、大量制造这种方向的产业是可以。可是下一个阶段，这样的方式可能不再起作用了，所以是不是有一种自下而上的创新方式可能要取而代之。
　　当代的创新是一种所谓的开放式的创新，必须跟自己生态系的人互动，例如跟客户互动了解他们真实的需求，跟供应商、跟相关合作伙伴互动、沟通来创造一个新的点子。这种泛放型的转变，跟中国过去几十年的所谓的自上而下的政策执行习惯是不一致的。
　　经济观察报：中国的腾讯公司模仿能力很强，但是创新方面，它有一些产品是国外已经成功了，然后直接套用这个模式，在国内获得巨大的经济利益等各方面的影响力，你怎么看？
　　Hervé Mathe：我尝试用一个其他的角度来回答这个问题，所谓创新的定义并不只是说为了创新而去创造一个新的东西。创新是通过一些新的方法去创造新的价值给利害相关者，从这个角度来看的话，腾讯这个解决方案可能不是它自己发明的，可是它通过改善了这个解决方案去适应中国市场的需求，它可能是以更经济的成本创造更多的价值给更多的使用者，这事实上就是一种创新。
　　再举其他例子，很多跨国公司在亚洲的操作，不管是服务还是产品生产流程，可能因为亚洲的市场规模特别大，市场的环境不一样，使得他们有一些不一样的做法，让这个流程变得更有效率，这样的效率可以去协助他们在母国或其他自由市场的运营。因为亚洲市场的试验让它变得更有效率的办法同样可以用在北美或者欧洲市场。这事实上就是一个创新，只是让流程变得更有效率的创新。
　　创新并不单单指技术上的创新，有时候通过重新组合现有的科技，让整个服务或解决方式的提供更简单，更具有反应性，这也是一种创新。例如你的技术很尖端，可是这个技术加上流程，再加上使用这个技术的脉络错了的话，那尽管这是一个很创新的技术，可能也没有一个很创新的结果，或者根本没法创造价值。从这个角度来看的话，实际上中国企业在这种流程创新上是做得相当杰出的。
　　经济观察报：以你的远见，腾讯要想在互联网领域做到全球领先，那它下一步应该怎么走？
　　Hervé Mathe：下一步在全球的竞争中，一个做法是，像所有的中国企业已经做的一样，刚开始是自己做，然后尝试用合资去学习别人怎么做创新。下一个阶段，真正变成全球化的企业以后，就可以挪用世界各地的资源，心态上或组织上不限于世界各地，只要任何地方有好的想法，都为我所用。通过这种方式去学习，去汲取新的想法，那自然慢慢就会找到要研发的机会。比如说从巴西来的新技术可以用在美国的一个新的市场，那这两个测试的结果，做的修正，可能又可以回来用在中国的市场。
　　要成为世界的领导者，这是一个很好的想法，问题是世界的领导者有不同的定义，例如可以说我的规模、营业额是最大的，我的市值是最大的，也可以是世界上最受尊敬的品牌，亦可以是世界上毛利最多，或者说具有最多的创新的科技等等。所以事实上每个公司包括中国公司想要成为世界领先者，首先要先确定自己到底要成为什么样的领先者。
　　全球领先的欧洲或美国的公司，现在的阶段是，会根据不同的区域、国家，不同的需求去客制化、在地化他们的服务和产品。所以国际化的领导者会有一个共同的特性是：全球范围的学习、经验交换和创新，而能在地化地运用。就是说在全球的范围内，不拘一格地去利用资源，例如说巴西的科学家、美国的工程师、日本东京的设计师，资源是全球谋来的，可是会针对不同的区域、不同的市场去客制化当地的解决方案和产品。这大概是现在在全球范围成功的商业公司的操作模式了 。
　　中国企业的挑战是会成为在自己市场巨大成功的牺牲者。中国市场那么大，光是经营中国市场就已经吃不完了，那在这种情况下，就不会有那么大的动力去发展全球范围的创新商业的模式，中国企业最终会变成巨大的企业，可是它唯一能够贡献的也就只是中国市场，因为它的经验、能力并不能够解决中国以外市场范围的问题。
　　经济观察报：你刚才不断地反复提到了“挪用世界资源”、“全球资源为我所用”的观点，中国的哪些企业在这方面做得比较好？
　　Hervé Mathe：以中国企业的例子来讲，吉利们靠并购欧洲的研发单位或公司，然后从中学习，后来都获得一个很好的结果。事实上中国企业在这方面的表现比日本企业要好很多，日本企业在二次大战之后的高速发展以后，现在在很多产业都开始节节败退，他们的问题就是太日本了。他们就算在国外投资并购之后，也想把国外的公司变成很日本化的一个公司，所以到最后基本上都不成功，所以从这点来看的话，到目前为止，至少中国企业这个平衡操作还是蛮好的。
　　经济观察报：你认为中国的哪些公司，他们在创新方面是做得比较好的呢？举出几个例子？对未来中国的创新给出一些建议。
　　Hervé Mathe：要去评论中国有哪些企业做得好或做得不好，我当然有很多例子，但是都是从二手资料得来，我甚至不会读中文，所以我倾向于不直接对这些细节发表评论。对于中国企业未来在创新上要做哪一些，我有一些简陋的看法。
　　第一，尽管中国企业很有可能只靠中国市场就已经吃得满盆满钵，赚不完了，可是请记得，务必要留一些资源去做一些国际合作。这会像一个探测器一样，让你知道在世界上其他地方发生了些什么事，这些事情、这些资讯可能是会有助于未来你在中国市场的发展。
　　第二，对于创新项目、创新想法的发展和试验的整个布局或组合要有一个好的平衡，有一些创新的项目可能是短期的，有获利的因素，可是也要有一些是长期的，可能是在未来五到十年才获利的东西。重点就是这要有一个平衡，不是说所有都砸在长期，也不是说都砸在短期，而是一个适度的平衡。
　　第三，从组织管理角度的建议是，在高位的领导者必须能够适当地去保护一些具有前瞻性的专案，能够去尝试错误，承担风险。以前我们有很多研发专案，传统的方式就是，什么时候要什么结果，这其实就不是创新了，这等于是大家一起做一个项目，不会有什么重大突破的创新是在这种状况下产生的。所以作为一个公司的最高领导者，或许要能够去保护或指定一些专案，让这些专案经理能够勇敢地去尝试错误，去尝试一些狂野的想法，这些人才有机会想到一些公司未来比较长期的创新的点子和做法。
　　还有另外一个建议就是，随时要开扇门给外面的那些有创意的想法，因为我们在每天的劳动和操作里，事实上想法和视野就被局限了，所以要适当地去找一个机会，把自己的组织，撕开一个口子，让新的想法可以进来。我帮很多专业的公司做过一些叫做“唤醒想象力”的活动。有次一个公司请我来做这种想象力的唤醒，我就邀很多科学家、艺术家，大家一起来探讨跟这个公司相关又不相关的主题，借着这种方式把外面不同的想法带进来，这个也是可以操作的方法。