方军
　　六年来，“执行”是中国企业界最为持久的关键词汇，吉列前CEO詹姆斯·基尔茨所著的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》可能是对高层执行的最新案例版解读。霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪与管理顾问拉姆·查兰所著的《执行》讲的是战略执行和高层人员管理，詹姆斯·基尔茨书中最吸引人的则是他以自己在吉列的经历讲述实际的“领导的过程”。
　　基尔茨这本自传性质的著作是一系列美国顶尖CEO自述管理过程的延续：前可追溯到斯隆讲述战略结构的 《我在通用汽车的岁月》；曾经流行的《韦尔奇自传》，它的亮点是对GE的系列战略会议的解释；IBM前CEO郭士纳的 《谁说大象不能跳舞》，讲的是产业与战略转型中的管理；关于《执行》，之前人们记住的是管理顾问拉姆·查兰，但它很大程度上是博西迪讲述自己的管人经验。《刀锋上的舞蹈》（英文原名DoingWhatMatters，“抓住关键”），我以为最有价值的是其中基尔茨讲自己的日常管理过程和惯例。
　　六年前以研究者的心态读 《执行》，我所关心的是“执行”——这个企业管理中“缺失的一环”；最近以企业中人的心态重读，被其中关于“人员的配置”的观点所吸引，因为我深切地感受到企业的真正变化都是源于“人”的变动。与人员配置同步的另一重要工作，则是基尔茨在《刀锋上的舞蹈》这本书中所讲的“领导的过程”，也即把管理贯彻下去的种种制度与行动。
　　基尔茨“领导过程”的两个关键因素是“年度运营计划”和“季度优先事项”。具体而言，他每个季度会召集直接下属（运营委员会的12~15名成员）召开公司外季度会议，每年第一季度的会议甚至长达三天，这些会议的重点是就评估各自的绩效，就下一季度的优先事项达成一致。基尔茨认为，“建立有效的领导过程需要开好多会议、花好多时间”，在每次公司外季度会议之前，他都会预先与每一个直接下属讨论一两个小时。
　　年度和季度计划是必要的定期检查，基尔茨还通过 “每周报告”和“每周例会”来持续管理。每周，他的直接下属（各个部门的负责人）都需要准备详细的报告，汇报关键的业务和市场数据，用基尔茨的话说就是“管理者觉得应该让我知道的所有重要信息”。这些报告在所有的直接下属中分享，周五发下去，在周末每个人必须阅读所有报告，周一召开每周例会。对于每周例会，基尔茨的要求是：“严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注”。每周报告和每周例会这样严格的管理过程，可以达到如下的效果：“大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备”。
　　曾任吉列个人护理业务部门负责人的玛丽·安·佩谢的话，能够说明在基尔茨这样的周报周会制度下公司管理的节奏，管理者们如何通过15分钟例会发言来把日常管理串起来：“（这15分钟的发言）你必须要说到点子上，必须干净利落。……你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周三下午3点，这一切才算结束。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”除了自己的15分钟发言之外，其他轮流发言时间每个人有3分钟发言机会，在基尔茨看来，3分钟限时可以“让大家保持专注、避免有人炫耀和卖弄”。
　　在吉列上任第一天基尔茨发布的文件中，基尔茨解释了为什么要有每周例会的四条理由：我想直接了解业务的最新情况；这是业务状况的需要；有助于确保协调；了解其部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。他了解对于例会的普遍抵制情绪，他因而对下属们解释道：“这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。”“每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。”
　　总的来说，基尔茨所说的领导过程包括如下过程：愿景，战略计划，年度运营计划，季度优先事项，以及每周报告和每周例会。正如我们看到的，行动派的他把讲述重点放在季度和每周这两个时间环节。GE以战略系统著称，把它内部运营系统和基尔茨的季度与周流程结合，我们一窥美国大型公司的实际领导过程。GE的运营系统包括这样一些会议：每季度一次的公司执行委员会（CEC）；年度领导层和组织评估大会（C组大会）；战略和运营评估大会（S-1、S-2会议），以及波卡大会 （公司经理每年在波卡举行的来年企业规划会议）。其中，C组会议以人员评估与选拔为重点，S-1会议在第二季度即将结束时举行，讨论未来三年内的发展计划；S-2会议在每月11月举行，主要关注未来12-15个月的工作情况。
　　在这本书中，基尔茨也清晰地描述了自己的管理风格：坦诚，直截了当；行动取向，公平但有点缺乏耐性；不喜欢意外；要求卓越，也奖励卓越，等等。基尔茨是一个高度重视行动的人，这本书可能没有很严密的理论逻辑，但它是极好的行动指南，基尔茨用自己在吉列的经历告诉我们一个CEO在日常管理中是怎样执行的。