魏黎明
　　提前两个半月完成全年销量目标，东风日产又一次在国内车市拔得头筹。这个成绩是在没有投放全新车型的情况下取得的，“证明我们的系统竞争力和品牌影响力正在日渐增强。”任勇说。
　　目前，东风日产正在向50万辆新目标冲刺。与此同时，以大区制为核心的“T型战略”销售体系也基本确立。正是源于对自身体系不断调整的追求，东风日产才能实现近年来的习惯性增长。
　　体系竞争力
　　10月14日，东风日产提前两个半月完成全年38.8万辆的销量目标。截至10月底，东风日产全车系销量超过42万辆，同比增长52.6%。在国内，东风日产率先完成全年生产经营任务，目前正在向着50万辆的新目标冲刺。
　　这个成绩是在没有投放全新车型的情况下取得的。东风日产现有8款车型，覆盖从经济型车到中高端车型、从MPV到SUV全车系。自成体系的车型序列正在逐渐体现其竞争力。
　　长期以来，东风日产高端和低端车型热卖，中间车型却鲜有出色表现。为此，东风日产今年全年未推出全新车型，仅在年初和年末推出了新款轩逸和新款逍客、奇骏，意在充分开发自身全系车型的潜力。
　　根据自身情况，东风日产制定了“高端领军、中部崛起、小车爆发”的“三位一体”战术。如今，新天籁和骊威、TIIDA继续在各自细分市场占据前列位置。在“兵家必争”的中级车市场，上市半年多的新轩逸也表现出色，月平均订单均过万，完成了东风日产“中部崛起”的重任。
　　10月底，继获得2008年度“全球日产社长奖”之后，东风日产又获得“全球日产奖”。该奖专为颁发给在新车销售、品牌力提升、CS（客户满意度）水平提升、售后服务四个方面做出突出贡献的日产海外公司。
　　在13个获奖的日产海外公司中，东风日产排名第一，这是对东风日产2008年度出色营销表现的整体褒奖。事实上，东风日产今年还对原有营销体系进行了大调整。东风日产的习惯性增长就来源于其不断的自我调整。
自我调整
　　为配合区域的差异化营销，东风日产今年尝试进行大区管理，即大区级别的整合。
　　这个管理体系叫做“T型战略”，“T”字上面的一横表示整合各个部门资源，下面一竖即从东风日产开始一直到其销售顾问这个末端，甚至到二级网点，力图将其执行力一以贯之。
　　尽管2008年取得了业界瞩目的营销成绩，但东风日产销售总部副总部长陈斌波仍然看到不少问题。“当每一个人都知道后面还有守门员，就不会去负责任。”他以这个比喻来形容授权的重要。在他的力推之下，东风日产通过对整个营销体系的调整，建立了一个良好的授权体系，各大区负责人得到了大规模授权，也形成了相应的义务。
　　“要允许一些人去尝试、去做。你必须赋予他相应的权利，给他相应的责任。”陈斌波说。
　　新体系实施以来，各大区进行针对性的营销活动，提升了弱势地区的市占率，取得了预期成效。在广州、东莞，在华南地区，尽管东风日产是后来者，但其市占率仍在3个日系品牌中排第一。
　　在以中西部地区为主的二、三线城市，东风日产今年主动挖潜，加强网络建设，今年以来增长比一、二线城市还高了十几个百分点。
　　东风日产今年最大的主动调整来自第二工厂的开工。这座拟投资50亿元的新工厂，将增加产能24万辆，使东风日产花都工厂达到年产60万辆的规模，成为日产全球最大的工厂。目前，新工厂已经开工建设，预计到2012年正式投入使用。
　　日产（中国）投资公司董事总经理桥本泰昭表示，“从2009年的情况来看，中国已经成为日产第二大市场，并且很快将成为第一大市场。在日产公司的全球战略中，中国市场是重中之重。”作为日产在中国的唯一合资企业，东风日产适逢时会，显然被寄予厚望。