唐和敬 祝菁
　　静水流深。
　　2009年12月，太平人寿复业整整八周年，其邂逅的是其母公司中国太平的80周年，收获的，则是其管理层在八年前就预想到的阶段性战果。
　　2009年，太平人寿的总保费规模第一次迈过200亿新台阶，达到224亿元，而在这后面，是前者所更看重的另一连串指标数字。
　　一个是，银保几乎清一色的十年期期缴产品，在2009年迎来真正的发酵：到年底，银保期缴保费收入已经超过28亿，几乎相当于前一年的两倍；
　　另一个是，在砍掉投连险和缩减万能险占比之后，其个险新单保费收入来源几乎全部由长期保障型产品构成，实现年度规模保费收入25.73亿元,年度标准保费收入比2008年同期增长了32%。
　　对于这家由银保渠道实现市场突破的公司而言，这些意味着一个彻底的策略转身：银保期缴渐强，而个人营销则按照设计中的路径和规律从容裂变。
　　两者最终共同指向的靶心，则是更多保障色彩、更高内涵价值。
价值标尺
　　以规模论剑的寿险业，从来就不是铁板一块，在这方有着几十条跑道的田径场上，时常会窜出一匹黑马，冲破原有的阵形。
　　如今已经是当仁不让的第六大寿险公司的太平人寿，对于后来者的觊觎以及规模“竞赛”，总不急于挥师应战，而是执意行走早已构想好的路途。
　　比如，太平人寿管理层于复业伊始所大力推行的个人营销“三高”（高素质、高品质、高绩效）策略，最初几乎就是传说中的天方夜谭，即使在行业高人之中，亦是反对者众：一个基本的常识是，在此前，国内主要寿险公司中，从未有过一个是不凭借“人海”战术而获取成功的案例。
　　尤其是，该模式所必定需要投入的大把时间、精力以及成本投入，以及有关业务品质的要求，看上去几乎就是快速成长的天敌。彼时，最通行的做法，是早期借由 “人海战术”做“大”，待业务上规模之后再掉头回来调结构、做“好”。
　　那么，与之截然相反的那条路，真能走通么？很多人怀疑。
　　作为“三高”策略的主导者之一，如今太平人寿的总经理郑荣禄亲历了八年间的波折。而在“三高”刚被市场知晓时，所遭遇的第一个的问题就是等待被人嘲笑。
　　“在传统认识中，‘小’几乎就是‘好’的必然结果，所以有关‘三高’的另一种市场解读，是对于根本没法占到更多市场份额的一种托辞。”郑荣禄说。
　　但在包括郑荣禄在内的管理层，对此有另一种全然不同的价值诠释。
　　“这个问题的关键前提是，你用多长时间来考察，如果放在两三年内，想做‘好’的同时实现做‘大’，确实几乎不可能。但是如果用十年、二十年甚至更长期来看，质量好的企业肯定会做大。”郑荣禄说，“比如，个人业务的‘三高’策略，虽然看起来在相当长的时间内需要大量的投入，但只要方向正确、并且过程中没有反复，必定会发展起来，而且是呈几何级数式的增长。”
　　而在一路疾行中，尤其是在复业的前两三年，个险业务并没有显现出明显的规模效应，而初期的成本投入已经下去，一时之间，诸多反对者认为三高路线根本行不通：规模上不去，投入还不小。
　　坚持还是掉头搞人海战术？
　　最终管理层还是顶住了各方面的压力，如今，这些话已经被部分应验：复业8年后，太平人寿的营销员数量仍然远不是最多，但其个人营销业务已是同时期进入市场的几家寿险公司当中最大的一支，“这其中，很关键的因素就是有保单质量、继续率等质量指标在发挥放大作用。”
　　“可以说，现在（太平人寿）个险的人均产能和队伍结构、产品结构在行业内都是非常好的。尤其是个险保费收入中传统保障型产品的占比几乎是100％，并且期缴保费十年期以上占比超过95％，是寿险公司中最高的。”郑荣禄说。
　　除此之外，管理层们还常常要面临诸多市场策略的“是非”选择，比如要不要参与结算利率竞赛？什么时候停售投连险？要不要对可能冲击自身市场地位的行为做回应？……
　　“我们会看清楚竞争对手所采取的市场策略背后的原因，大部分时候我们发现，规模指标在某一阶段对某些公司是有重要意义的，但不是我们自己的需求，所以肯定不会跟进或模仿。”郑荣禄说。
银保权谋
　　成长需要时间。
　　不同于个人营销，在太平人寿，银保在不同的时期有着特殊的角色定位。而在起初，恰恰就是前者得以成功打开市场缺口的炸药包。
　　而其担当的另一层使命，则是为个人营销“三高”策略争取时间。
　　“银保业务的条线发展根本上是服从于公司整体的战略定位，在不同的发展阶段，银保业务扮演的角色和战略地位不尽相同。”郑荣禄说。
　　而在2001年底太平人寿刚刚复业进入内地市场的时候，面临的格局是，国寿、平安、太保、新华、泰康等前五家大公司都已经比较成熟，市场格局基本稳定，想要在这样一个市场中占有一席之地，首要考虑的问题是如何进入市场、以什么样的姿态进入市场。
　　尤其是，彼时的国内寿险业仍然是以个险为主导的市场，个险竞争激烈，与太平人寿差不多时间成立的寿险公司，大多采用了更为激进的策略，试图通过高成本的手段快速切入，但队伍品质、业务质量很快就暴露问题。
　　现实很清楚，如果要真正搞好个险肯定不能再走同样的路，而是一定要从基础做起，最终，管理层达成的共识是个人营销要走“三高”路线，但随之而来的难题是，一支高质量的个险团队的建立和稳定需要三五年甚至很长，可是市场并不会等待留给任何人。
　　怎么办？
　　“在这个时候我们把目光聚集到银保上面来，当时的银保市场基本是空白，只有两三家大公司在零星的作业。”其原因在于，主要寿险公司当时对银保渠道的价值颇多的争议，部分大公司则认为银保业务不可能赚钱。
　　而太平人寿的管理层在考察了很多国家后，得出的结论恰恰相反：银保业务应当是太平人寿在当时唯一可以快速切入突破、为个险的“三高”策略赢得时间的行进通道。
　　而在其中，所要解决的核心技术问题则是要把原本没有价值的渠道“变”的有价值。
　　“当时，整个市场都在卖3-5年期储蓄替代型产品，保障成分和内涵价值都很低。”太平人寿副总经理刘耀年回忆，“这也正是问题所在，我们认为保险的本质不应该因为渠道的不同而发生变化，不能说在个险还是保险，到银保就成了储蓄，就换成没有价值的产品。”
　　最终，渠道和价值折中的结果是，太平人寿全线销售10年期趸缴的分红产品，市场和价值得以两全，由此管理层顺利实现了预设的目标，即使是银保渠道亦可以内涵价值的高速增长，为个险三高策略赢得了充分的时间。
　　而在其间，业内曾对太平人寿可以销售如此长期的银保产品大惑不解，因为，从他们的角度看，没有人会愿意做长达10年的一笔储蓄。
　　“如果从储蓄的角度来看，10年是一个太长的期间，但是如果从保障的角度看，当然是时间越长越好，还有客户主动问有没有15年甚至20年的产品？”分管银保的刘耀年称，2004－2005年太平人寿提出来“到银行买健康”的概念，推出了健康附加险，非常成功。
　　刘耀年说，这也是为什么太平人寿总规模看起来并不大，但是同业大公司都非常关注的主要原因，“银保我们有自己的一套，内行都会看门道。”
西北人寿的震撼
　　给予管理层更多借鉴与信心的，还有先后数次对于美国西北人寿的考察之旅——这家在中国名不见经传的寿险公司，如今已经有150多年历史，人均利润为美国同业之中最高，至于其保单继续率则维持在传奇般的97％~98％，“这在全世界都是独一无二的。”
　　2006年，郑荣禄曾专程去西北人寿考察，而在其前后，太平人寿的更高层也闻讯相继前往。
　　让郑荣禄最为震撼的是，其考察期间彼时恰逢西北人寿成立150周年，公司内外到处张贴的庆祝标语，写的根本不是什么“热烈庆祝西北人寿成立150周年”之类的话，而是“TheCelebratingof150 Years’Quiet.”（庆祝150年的沉静）。
　　这件事情着实给予管理层不小的震撼，“作为一个需要永续经营的行业，寿险公司的经营尤其不能躁动，要能沉下心来，作为管理层一定不能想着去证明什么，如果总是想着要去证明些什么，那么基本上也就迷失了正确的方向了。”
　　另一个震撼，则是西北人寿对于为什么不到中国市场开设机构的回答。
　　在更早的时候，美国主要寿险公司大多在大陆设立据点，唯独不见西北人寿的踪影，甚至连代表处都没有。
　　对此，西北人寿的解释是，美国本土就已经有很大的市场，西北人寿还没有到一定要到一个不熟悉的市场开疆扩土的时候。
　　这些价值观，与管理层的刚好不谋而合。更重要的是，给前者提供了一个“非人海”策略同样可以成功的现实样本。
规模相对论
　　太平人寿虽然被列为国内第六大寿险公司，但常常会被某些公司在某些时刻快速超越，似乎让太平不时处于尴尬的位置。
　　不过，郑荣禄认为，这个问题从根本上涉及到对保险公司价值的评判标准。
　　目前在寿险行业，最为常见的误区就是单纯比“大”，至于衡量“大”的指标则是单一的总保费规模。这确实有一定的道理，尤其是保险业相对于中国经济的发展迄今为止还远远不够，中国按经济总量来说是全世界三大经济体，但保险业离此标准仍有较大差距。
　　真正的市场化的中国保险业从1992年友邦保险进入大陆才开始，在这十多年里，获得了平均20%-30%的年复合增长率，未来十年、二十年、三十年也还会延续这个趋势。中外保险业内达成共识的就是：中国市场很大，而且是全世界唯一一个未开发的重要市场。
　　也正因为如此，国内外几乎所有的主体，都希望进入这个市场，都希望短时间内快速做大，就一家公司来说，上到股东、董事长，下到刚入行的营销员本能上都有快速做大的冲动，这几乎是一种不用动员就内在的本能。
　　在这样的背景下，郑荣禄却在思考，现实中真正的百年企业与一般企业的差别在哪里。他的结论是，真正卓越的企业在思维上不同，善于处理平衡好各种看似矛盾的阶段性关系。
　　郑荣禄认为，企业的管理者，需要有反向思维，如果反而进一步去加强做“大”的冲动，很可能导致某种程度上的失控。就像一场旅行，除了要尽快到达目的地，最重要的是确保安全。对于保险公司而言，这个安全就是要确保业务的品质。
　　先做好，再做大。选择这种发展次序，在国内寿险行业中是需要背负一定压力的。因为它足够另类：当其他的市场竞争者走的都是 “人海战术”先做“大”再掉头回来做“好”的路径时，一个巨大的问号就摆在了太平人寿的面前：凭什么相信这条路径一定可以走通？
　　郑荣禄的回答是，做“好”能不能做“大”的问题，关键是时间和耐心，把眼光放长远后这些根本就不成为问题。
　　一个典型的例子是，太平人寿复业时，选择长期趸缴银保业务作为突破口后，又率先引领寿险业向长期期缴转型。
　　“为什么会走这样的路，归根结底是在于企业的价值观，它要什么？是要政绩？要面子还是要真正的价值，还有对价值到底怎样评判？”郑荣禄说，太平的理念是，对业绩快速增长不放弃，但也不过分追求，必须在内涵价值不断增长的前提下追求市场份额。