1＝1。
　　这道永远成立的恒等式，因为期缴业务的步步推进而变得苍白。改写这道恒等式的，是四年前就开始蛰伏于期缴领域的太平人寿，如今因为10年期银保期缴业务的成功推进，等式的右边不再是1，而是10。
　　2009年，太平人寿的保费收入第一次站在了200亿元的平台之上，达到224亿，而同期的银保期缴保费收入为28.4亿元。
一变十征途
　　单单这样一个体量，在年年高歌猛进的寿险行业内，并不算是大大的奇迹。但有趣的是，就是这样一家身形并不庞大的太平人寿，在业内一直是包括国寿、平安等大公司进行同业考察的重点对象。
　　里昂证券的分析师，Patricia.Cheng，对这间从不张扬的公司作出的评价则是：“smallbutbeautiful”。
　　事实上，无论同业还是分析师们，最为看重的恰恰是构成这尊并不庞大的躯体的组件质量，而在银保，就是后者在长期期缴业务的新收获。
　　更具难度的是，当同业公司刚刚开始在3-5年期期缴业务阵地酣战，太平人寿银保期缴产品的期限全部长达10年。
　　“同样是1万块的保费收入，趸缴业务就是第一年的1万块，而十年期缴业务却是每年1万块也就是10万块，所以期缴的业务含金量几乎要十倍于趸缴。”数年以前刘耀年就对期缴银保的价值逻辑了然于胸。
　　悬殊的价值对比，对一向计较业务价值的太平人寿管理层来说，方向不言自明。“几年前管理层就一致认定：银保期缴必须要做，而且必须要成功。”
　　于是，2006年银保期缴业务的布局悄悄展开。
　　看上去至为诱惑的是，在当时，所有的寿险公司都醉心于短期趸缴业务的保费规模大战，银保期缴几乎完全是一块未经开垦的处女地。
　　然而，另一个相冲突的问题是，彼时业内对银行保险的一致看法是，期缴业务太复杂，保险保障成分大，代理人销售都困难，要想通过银行渠道大规模销售这种高保障产品，几乎就是不可能的任务。
　　不巧的是，同业的看法很快得到市场印证。
　　太平人寿在2006年银保期缴试水的结果，是全年1亿左右的收入，并没有实现预想的规模效果。
　　“到2006年底，我们不得不进行反思，问题到底在哪里？为什么会不成功？怎样改进？”刘耀年说。
　　而反思后的结论是，可能是作业方式出了问题：期缴产品放在高柜（储蓄柜）上卖，但是高柜人员跟客户最多只有1分钟的沟通时间，怎么可能讲清楚期缴这样复杂的产品？
　　找到“症结”所在，太平人寿启动了银保期缴的第一次转身：收缩高柜的销售，重点放到低柜（理财柜），与此相配套，太平人寿在与银行对接的系统上投入重金，用以辅助理财人员对客户的资产配置和保险需求分析。
　　未曾预料到的是，这一次转身仍旧没有预料中的收获，并且，因为投入产出不成比例，甚至引起一片反对声。
　　“问题到底在哪里？还要不要干？”刘耀年承认，在那段时间里总是忍不住要琢磨这两个看上去没有答案的命题。
　　2007年，管理层再次踏上考察之旅，目的地是欧洲以及中国香港。一个惊讶的发现是，在这些地方，期缴产品甚至就放在储蓄柜上卖，完全没有“卖不动”的问题。
　　而从欧洲同行得到的答案是，即使在银保模式最为成熟的欧洲，银保期缴产品的销售亦不是一帆风顺，从一开始到完全被市场接受甚至花了几十年时间。
　　这样的解释也许可以让人稍稍释怀，但远远不是太平人寿想要的药方，“银保期缴的推进难度肯定跟进入市场的时机有关系，但如果等这个外部因素完全解决了，太平人寿的市场机会又到底在哪里？”
　　最终，包括刘耀年在内的管理层又折回原地，对原有期缴业务流程体系逐一排查。
　　问题终于暴露：根本的问题是，银保业务线自身的期缴业务销售能力就跟不上。
　　“过去银保趸缴业务的作业方式是粗放的，但期缴必须是精耕细作，做期缴业务的时候，基本的营销系统完全没有、队伍整体的销售技能低下。”
　　随之而来的问题则是，由于自身销售能力欠缺，导致所对接的期缴业务银行网点根本没有销售期缴产品的基本技能，“那怎么卖产品？”
　　这时，管理层第一次认识到，问题的本质也许根本不是所谓高柜或者低柜的差别。
“119”策略之效
　　接下来，就是一场针对银保期缴业务的大刀阔斧的“119”策略改革。
　　被放在最首要位置的，是建立一套适合期缴业务销售的绩效考核“基本法”。
　　一个基本的障碍是，在趸缴业务为主的时期，包括太平人寿在内的寿险公司对银保客户经理大多实行的是高底薪、低绩效制度，客户经理主要的任务就是巡点和做最基本的服务，单个客户经理的管辖区域平均20-30个网点，最多的人有时管到近100个，其必然的结果是，“这样的一种制度和资源配置注定网点不可能有什么高产能。”
　　看到上述症结之后，而太平人寿针对期缴业务的新“基本法”几乎全盘颠覆原有模式，其核心变为“低底薪、高绩效”，奖勤罚懒，将人均管辖网点数量最终缩小到最多不突破5个。换言之，对于原有的客户经理而言，如果单产不提高，底薪和管辖网点数量的下降必定要严重影响收入，这让人不得不遵循“基本法”所指向的精耕细作路线。
　　“这一套基本法变动背后的诉求，就是要提高单个网点的单产，这样才能使期缴业务上规模。”刘耀年说。
　　“基本法”仅仅是“119”策略中的第一环。
　　更重要的是，不同于趸缴业务，期缴业务的继续率是关系到内涵价值的核心指标，如果没有足够良好的续期收入支撑，期缴业务就意味着失败，“等于是用更大的代价做了趸缴的业务。”
　　这意味着，需要有比当期产能更重要的指标管控体系，不仅仅要在基本法中嵌入保单品质指标——保单品质同客户经理的绩效挂上钩，还要建立一整套包括品质管控功能在内的业务支持平台。
　　阶段性成果是，截至2009年12月末，太平人寿银保期缴产品的13个月继续率是92%，25个月的继续率是96.9％，远高于很多优秀公司的个险业务继续率水平，这甚至足以让全行业个险业务都为之咋舌。
　　与此同时，围绕银保期缴业务开展所需要配套的九大营销管理系统也建立起来，包括培训、督导、活动量、激励、人管、品质管理、渠道维护、销售支持等，在太平银保团队的设计中，“这9大系统是一个闭环，环环相扣缺一不可，只有结合起来才能支持做期缴。”
　　整个“119”策略前后搞了近一年时间，“等于是练了一年的内功”，再推出去，效果竟异常之好。
　　2008年上半年，期缴业务出现第一次井喷：网点产能一下子拔高到以前同期的10倍；2008年下半年出现第二次井喷，最终2008全年完成期缴业务规模15亿——而2007年同期只有区区2亿。
　　2009年，太平人寿银保期缴实现规模保费28.42亿元，在2008年的基础上几乎翻了一倍，而其内含价值也同比增长了94%。
　　有趣的是，在与合作银行的优势对接之后，产生了意想不到的发酵效应，在部分合作银行网点，其基金定投业务量甚至翻了好几倍。
　　其中间的推手是，太平人寿向合作银行推行为期10天的 ‘期缴训练营’计划，终于实现了把保险公司的强项（营销能力）与银行的强项嫁接（庞大的网点和客户资源），最终形成现实的销售力。而由于期缴业务推进的效应，使合作银行想到通过类似模式推动其他业务，自然而然的结果是，银行其他产品的产能也跟上来了。
　　这几乎是超过预期的完美结局，可是烦恼随之而来：部分公司开始模仿太平，并且因为已经有太平前期培训开拓的成本铺垫，前者甚至可以用更具吸引力的价格推进与银行的合作。
　　“我们认为真正可持续的竞争力肯定不是价格。”刘耀年对已经初露苗头的价格战似乎并没有太大的担心，“期缴业务需要一整套系统、制度的支持，只靠所谓的价格优势注定走不远。”
　　相关人士称，在与银行不断加深合作深度的过程中，得以不断优化系统平台，太平人寿成为行业内首家开发复杂产品非实时核保功能的保险公司。
　　对于价格战可能对市场份额的负面影响，刘耀年称，“我们不会过分计较这个指标，没有内涵价值支撑的市场份额是没有意义的。”
　　对于2010年，太平人寿的计划是，银保期缴要在2009的基础上内涵价值和保费双双再增长50％。