李晶
　　参股摩根士丹利、收购沃尔沃……中国资本在全球一路高歌猛进，美国《财富》杂志以“中国买下全球”的标题来表达惊叹。在他们眼中，中国的收购者正不停地签下越来越大胆的合同。据《经济学人》发布的最新报告显示，2009年以来，中国公司海外并购活动达到了创纪录的298起。今年3月28日，当吉利汽车以18亿美元吞下福特旗下的沃尔沃轿车时，有人戏称这是一场“刀尖上的游戏”。
　　国外媒体大肆渲染着中国的“走出去”战略以及“中国买世界”故事——石油、天然气、汽车，甚至资本投资。2000年，中国斥资280亿美元进行海外投资，而今年这个数字可能突破2000亿美元。
　　虽然过往败多成少，但是中国企业海外扩张的红舞鞋从未停歇。从几百元的小生意到在海外大规模投资建厂、生产自有品牌直至如今的海外并购，中国本土公司都在做着同样的事情，逐渐将OEM代工与自主品牌分开运营，大规模招兵买马，提升海外分销机构、将生产基地本土化，进行品牌输出、并购和艰难的整合。
　　问题是，并购一个品牌并不难，之后的整合与本土化进程才是最艰难的部分；对于正在进行国际化的中国企业来说，“中国制造”已经在全球大行其道，但是想要进行品牌和企业文化的输出却将是一场漫长的艰辛之旅。
　　《经济学人》信息部产业和管理研究中心亚洲总监LaurelWest介绍，最近在对110名中国高管进行的调查中发现，很多中国高管最大的困惑是管理经验不足。调查数据显示，82%的中国高管认为，缺乏境外投资管理经验是中国公司海外收购面临的最大挑战；仅39%的受访者表示自己具备整合并购企业的专业知识。“本土化、人才短缺和当地资金政策的障碍，以及文化整合的种种磨难，这些都是中国企业海外扩张中必须要经历的阵痛。进行大规模的海外并购风险很高，成功的前提是多年的境外投资与运营经验。”智道咨询总裁张凯说，“一家并不具备太多海外管理经验的中国公司如何去整合国际企业，这其实是一件无法想象的事情。”
文化潜规则
　　在中国这个世界工厂，生产一部苹果手机，中国能拿到25美元则属幸运，一双耐克鞋的利润则只有4美分。“我们把大笔利润拱手让人，就因为他们拥有品牌，而我们没有，”中国产业海外发展和规划协会秘书长范春永说，“我们亟须创造自己的品牌。”由于中国公司缺乏成功的创新，依赖加工组装外国的创意产品，加剧了这一问题。创新失败还意味着中国要向国外支付大笔专利费和许可费。
　　事实上，中国政府早已意识到了这一点，并且已经投入数万亿美元打造中国品牌和鼓励创新，一掷千金在国际上重塑“中国制造”的形象。去年年底，商务部与全球广告巨头DDB签订合作协议，投入30万美元的广告费用，展示了从顶级跑鞋到iPod等一系列高科技产品，广告词则是：“它们标有‘中国制造’，真正含义则是‘中国制造，全球参与’。”
　　正因为如此，中国企业“走出去”目前已经成了一场自上而下的全民运动。
　　但并购本身是件非常复杂、系统性的事情。埃森哲大中华区战略咨询董事总经理柯懿歆认为，风险是并购必须要考虑的问题，“风险会影响到价值的体现，如果中国企业能够认识他们所并购公司的价值，就能帮助他们更好地完成并购。”为了尽量减少风险，柯懿歆建议要多和利益相关方，包括员工、股东、工会等多做沟通，让他们的利益得到一致体现，“跨境并购是非常困难的，特别是在‘软件’问题上，比如文化差异、人员整合等。”
　　中兴通讯一位女员工在一篇题为《在非洲的日子》的文章中写道，“1999年底，我被派往非洲某国开发市场。虽然对该国的贫穷和落后早有耳闻，可是当飞机要降落在机场时，我的心还是随着飞机一点点的下降而越来越沉重。从飞机上俯瞰这里，满眼的沙漠和黄土，间隔着一些矮矮的建筑物和大片的垃圾。”
　　“开辟新的市场是一件非常困难的事，尤其在一个相对落后的非洲国家。”在非洲工作了16个月之后，她回忆了最初的情形，“我背着公司的资料、VCD和手提电脑，坐着上可以看到天、下可以看到地、左右没有窗户、只有一个方向盘的出租车，来到了营运商的办公楼。到达时，由于不适应50℃的高温，我满身流汗，浑身发软。”
　　但是，这种物理环境的差异还不是最糟糕的。进军海外最难的是招募到合适的本土人才。中国人即使英语说得再好，文化差异还是难解决的。要想在海外扩张必须准备国际化人才，特别是当地的人才。“我们的海外公司当地员工的数量已经超过中国人。”康佳国际营销事业部总经理常东说，而对于康佳驻外的中国员工来说，开辟市场的首要问题是适应当地的商业习俗。“不同国家的民族性格不同，有的国家代理商能够认可在第一年开拓市场期少赚钱，但是有的代理商一上来，就提出预期要拿走25％的利润。所以，要熟悉每个国家的商业规则和商业习惯才能在谈判中掌握主动。比如中东商人的特点是头脑精明、态度强硬，谈判桌上，价格一旦谈不拢，气氛就会很紧张。此外，和中东人做生意报价要迅速。如果拖延一两天没有回音，对方马上失去兴趣，转向别处询价，竞争非常激烈。”常东说，“你要让对方感觉舒服，和他们谈宗教、谈艺术文化、交朋友。不过，最重要的是让对方看到长远的利益，并且能够给予对方在价格之外的优惠服务。”
　　“不同的国家，文化上有不同的潜规则。”中兴海外事业部的有关人士说，“比如去见客户高层，他的眼神和肢体语言中包含着什么，了解起来很难。而且，即使一个国家各地区的情况也不同，比如在印度这么多邦，光是税收政策的差异就能把你绕晕。为此，我们经常请海外运营商来深圳给公司员工进行培训。”
最难啃的骨头
　　事实上，任何一次海外扩张都是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，都需要找到最有效的扩张路径。常东认为，中国公司需要因地制宜，市场不同，优势不同，我们要摆脱 “生产机器”的角色。而进军海外市场，最难啃的骨头是本土化。
　　常东说，康佳去年彩电业务海外销售同比增长77％，其中LCD平板电视实现了跨越式发展，销售额占外销彩电的69%。比如，巴西是一个重要市场，占拉美市场约一半份额，但由于巴西保护本国工业，关税壁垒较高，家电以日韩和本地品牌竞争为主，中国品牌难以进入。“为了攻占巴西市场，康佳采取了主攻重点客户的策略，去年销售LCD电视近20万台，成为巴西市场上表现最强劲的中国家电品牌。”常东说。而在拉美其他市场，康佳2009年新开发了巴拉圭NGO、巴拉圭Punk－tal等几个年销售额超过200万美元的大型客户，全年销售收入同比增长超过50％。绑定大型客户成为了康佳进军拉美市场的重要战术之一。”
　　据他介绍，在品牌自主化上其推行三管齐下的输出渠道：在中东、非洲、亚太市场坚持自主品牌；在新兴市场能建立自主品牌的则建立自主品牌，建立不了，则先从OEM做起。与进军欧美市场不同，康佳彩电在进入东南亚市场的时候采取的是渐进式的方法，按照销售、技术转让和直接投资三步曲——首先进行产品出口，通过贸易了解国外市场、经营法规及环境，在商品贸易达到一定规模后，再在境外投资建厂。
　　但同样是在东南亚市场，不同的国家商业文化的差别也很大。“比如在印度，由于地方保护主义壁垒及中印的政治关系，中资企业很难打入其市场内。”常东认为，在打拼海外市场中，一个关键的问题是信任。同样的，上述中兴海外事业部的有关人士也承认，“没有共同文化，客户比较难信任我们，一锤子买卖我们可以做到，如果想长期做下去必须要依靠本地员工。”中兴德里代表处一位中方员工说，“现在我们见客户，本地员工会跟我们一起去，可以肯定的是，他们在为公司坚持价格利益和驳斥客户的不合理要求方面，比我们做得更好。在新德里、孟买班加罗尔，中兴分公司员工本地化的程度达到了90%。”
归根结底是人的问题
　　对于进行海外并购的中国企业来说，除了与当地市场的融合之外，内部的融合也不是一件简单的事情。如今，在中兴的法国、瑞典、美国通讯实验室中随处可见从各世界电信大佬公司挖来的高手。这给这家国际化的公司带来了新的挑战。此前供职于爱立信的一位外籍员工坦率地表示，希望以后多从中国上司那里听到“Yes”或“No”，而不是模棱两可的充满中庸式表达。
　　咨询公司博斯公司经过广泛调查发现，中资公司在跨国并购后的整合中有可能会面临以下五种挑战：在将战略意图转化为详细计划的过程中缺乏系统的方法；对外国公司利益相关者的各种不同需求了解不足；存在巨大差异的东西方文化；缺乏系统而有效的沟通方法与流程以及过于关注整合的流程，而忽略了员工在整合中的需要。
　　“比如联想并购IBM的整个过程，归根结底就是人的问题，另一方面则在于复杂的文化冲突。观念不一致、沟通不顺是战略、运营低效的根源，从而导致战略制定犹豫不决，产品战略推出落后于竞争对手，供应链及其他运营体系的整合和建设速度慢，整体效率难以提升。”博斯公司大中华区总裁谢祖墀认为，“尽管联想并购IBM个人电脑业务整合初期比较顺利，但一些深层次的问题在并购两三年后才逐渐显现出来。柳传志一直对并购后的现状保持着清醒认识，两年前，联想集团在年度总结中宣示‘联想已经成为中国企业冲向海外的象征’时，他就表示，尽管没有出大事，但联想集团最危险的时期还没有过去。而在柳传志总结的‘管理三要素’——搭班子、定战略、带队伍中，‘搭班子’，即管理层的组建是最重要的第一步。”
　　“实际上，融合与运营诸多问题的根源，都可以归结为人的问题。在收购后缺少国际化人才以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业进行海外收购最大的软肋。”常东说。