张晶
　　邹其芳当年回国创业的时候，一直在问自己一个问题，如何用一句话描述自己的企业？他想到一句广告语似的答案，“生产微笑”。这个让人困惑的答案实则破解了医疗机构的灰色魔咒——冰冷的面孔、浓重的药水味、居高临下的服务，每个人都能讲述一段痛苦而恐惧的记忆，对于牙科尤为如此。
　　他试图重新定义这个行业，尝试营造“人性化的诊疗空间”，甚至一反常规地反对将前来做牙科检查的人称为“患者”，而代以“客户”相称。在将这个想法践行了十一年之后，瑞尔齿科终于在诸多竞争对手中脱颖而出。目前，这间高端口腔服务机构已经在北京、上海、深圳先后设立11家诊所，在2009年实现销售1.5亿元、较上年两位数增长的业绩。
　　十一年11家店，这个成绩似乎并不值得炫耀，但瑞尔的优势恰恰在于专注于一小群高端用户的细分市场。采访当天上午，邹其芳在参与美商会早餐会时随机进行了调查，“在座有哪些是瑞尔的客户？”同桌10人有4人举了手，“这个比例通常都会达到四成左右”。就连瑞尔的同行、佳美口腔CEO刘佳也曾直言不讳地评价，“瑞尔占据了齿科行业金字塔的塔尖”。
　　创业十一年之后，邹其芳将瑞尔保持增长的关键之道总结为四点：以人为本的企业文化，技术强、敬业的队伍，被客户认可的品牌，行之有效的管理体系。
　　风投也开始追捧这个医疗领域的“明日之星”。5月22日，风险投资基金凯鹏华盈（KPCBCHINA）和启明创投正式宣布对瑞尔齿科共计2000万美元的投资，用以提速瑞尔齿科未来在中国的发展战略。在未来五年内，瑞尔在全国的开店计划将超过50家，销售额预计超过5亿元。与此同时，瑞尔也开始谋划自己的另一战场：或将打造另一品牌，用下沉的成本来击中下一代消费者——“80后”、“90后”等新生力量。
　　伴随着十一年的循序生长，瑞尔在资本推动下渐次迎来了自身的引爆点。但一贯善于掌控公司发展节奏的邹其芳，更希望在瑞尔版图扩张的道路上，融入自己的稳健基因。在他看来，无论规模如何扩张，竞争格局如何变化，认清自身的核心优势才不会自乱阵脚。
以慢为美
　　伸过来的是一双柔软细腻的手，加之徐徐不急的谈话方式，都流露出面前这个人张弛有道的性格，而他显然也将此带入了企业的日常管理之中。
　　关于瑞尔的最初创立，邹其芳分享了他的艰难时光：美国的牙科诊所都是独立经营，各自为政，瑞尔这种并不存在的连锁业态为他最初谋得创业资本凭添了障碍，与华尔街的谈判变得复杂而艰难。他一度为节省几百美元而借宿在朋友家的地板上，直到最终因信誉和决心赢得了个人投资者的青睐，获得了300万美元的天使投资。
　　但拉到投资仅仅是开始，一切并未如想象中顺利。瑞尔在开业半年间一度遭遇门可罗雀的局面，有人质疑这种对于国内市场依旧过于超前的消费行为。但邹其芳坚信，“做生意就好像挖地道，必须沉得住气”。
　　尽管邹其芳将顾客定位于中产，但这个阶层的面目在当时模糊不清，转机来自一个偶然事件：有一天，离诊所不远的波兰大使馆打来电话，说一个部长的前牙掉了一块，但次日早上要会见中国的经贸部长，问诊所能不能帮他把牙修好。瑞尔决定早上7点为这位部长开门，做的临时牙冠以假乱真，最终令他顺利完成访问。口碑传播不仅让波兰使馆的很多工作人员成为瑞尔的主顾，还滚雪球般很快波及了整个使馆区。
　　尽管牙科医疗服务在国内是新兴业态，但在邹其芳看来，这个可以追溯到五千年前古埃及的行业，依然是传统服务业，这就决定了在企业成长中学会对速度的拿捏掌控，不同于快速发展的IT行业，“传统行业一定有它的发展脉络，别人用十年才能做成的事，你为什么五年就做成？”
　　几乎每个细节都透露出这间公司的审慎风格：在一段时间内，瑞尔甚至不做广告，“蜂拥而至的客户让我们无法应付”。它最终倚重的是 “大客户营销”的模式，全球通VIP俱乐部、500强公司，这个名单可以一直列下去；邹信奉“业精于专”的道理，因此为提供全面和专业的诊疗，瑞尔的每间店面都有400平米以上的大空间，国际大厦的店面甚至扩建至1200平米；而目前，瑞尔全部采用直营店面，“这个行业很难标准化，只能标准化程序，无法标准化手段，任何个例都有差异，这就决定了加盟会面临质量、管理上的很多风险”。
　　自1999年创立瑞尔齿科至今，最近的融资是自天使投资之后瑞尔完成的首轮私募，邹其芳一直试图寻找耐心的投资者，“说实话，这几年‘追’我们的人还真不少，几乎所有知名的投资机构我们都接触过了”。就连最终达成合作的凯鹏华盈，谈判历程也长达两年之久。
　　稳健的邹其芳并不喜欢对赌的游戏，这也是他在接触投资者时坚决避免的，“这种方式必然造成某方面的牺牲”。邹在沃顿商学院的老同学、凯鹏华盈的周炜显然看透了他的这重心思，“国内基金都是五年，急于上市退出，我们是‘10＋3’的模式，意味着有更从容的时间伴随企业成长。”他甚至更直接地对记者说道，“你养个下金蛋的鸡干嘛急着要杀它呢？”
　　在进入中国之前，KPCB曾对中国市场考察达三年之久，因此这个硅谷风头最劲的风投公司深谙“耐心是美德”的道理，这也使得它与瑞尔之间有某种默契，丝毫不担心瑞尔会面临通常企业融资后的扩张冲动。“看过了太多人拿到钱之后疯狂扩张的后果，欲速则不达，这话不是没有道理的”，周炜说。
做自己的黄埔军校
　　对于医疗这个格外认可资历和经验的行业，邹其芳的一个决定曾经在内部遭遇了广泛的质疑和反对。
　　事情起源于五年前，当时他率先在瑞尔推出了“校园招聘”计划，选用国内一流医学院的毕业生成为公司员工。
　　“当时阻力很大，但这也是被逼出来的”。在此之前，他曾经招募了很多经验丰富的老员工，但事实证明，在这个倚重贴心服务的行业，“一开始招到的一批人基本没有服务意识”，“教训很惨痛”，最终他决定“找一张白纸来重新书写”，用五年的时间培训一批真正适用的员工。直到现在，所有的新员工都要接受邹其芳面谈，“我需要让他们清晰瑞尔‘以人为本’的价值观”。
　　“我请他们的时候很简单，五年内对你没有太多要求，五年后希望你们成为骨干”。这种类似于外资公司培训生的计划，恰好同步于瑞尔的谨慎扩张，“五年下来，效果出奇地好，他们很多人都可以独当一面”，成长最快的毕业生目前已经担任了瑞尔分店的诊所主任。“钱不是问题，人才是问题，这是决定企业提速能力的关键”。
　　“校园招聘”是新锐的举动，但对于年轻员工可能面临的经验缺乏，邹其芳则采用了“晨会”制度加以弥补。对于每家店面，上午都会逐一交流昨日病例。“每接触一个客户，只是由你来接待，即便再资深的医生，病例也要进行全员察看。这就会结合不同的看法，形成一个完整的诊疗结果，强于任何一个专家的单方经验”。
　　瑞尔曾在国内医疗机构中率先引入医疗电子档案管理系统，像IT公司一样管理信息，而在融入资本之后，邹其芳决定进一步将目前的“单店为政”变为 “集中式的管理平台”，“资源共享，病例库进一步扩大，适合规模发展的需要”。与此同时，为了应对规模扩张所带来的质量风险，邹其芳也决定从自管为主变为设立专门的审计部门，建立一套完整的监管系统。
　　目前，瑞尔有三分之一的员工来自于五年前开始的“校园招聘”，而这批人员最终留用的比例超过了三分之二，员工对企业的忠诚度，也成为深受资本推崇的一面。这些逐步成长的瑞尔生力军也将为公司的另一计划做筹备——在未来几年间，瑞尔或将推出相对低端的第二品牌，瞄准未来的潜在消费者。
　　这显然建立在对中国消费环境的整体判断之上。瑞尔和凯鹏华盈、启明创投的故事也仅仅是风险投资将目光转向中国传统服务业的一个新例证。在过去几年间，一个具有消费能力的中产阶层正在形成和扩大，对高端服务的需求也开始猛增。信中利投资东田造型，协助为下一代消费者打造第二品牌DT，因股神巴菲特和国家主席胡锦涛这两位特殊客户而名声大噪的大杨创世推出针对年轻人的品牌YOUSOKU，都是同一商业逻辑。
　　邹其芳也开始留意从自己“80后”的女儿身上摸索下一代的心理，还有意识地上网查询“80后”的性格特征。像一个布道者一般，十年间，他每到之处都会乐于提及牙科保健的重要性，但十年之后，他依然认为人们对牙齿的关注是“选择性需求”，这一状况鲜有改变。他更看重“下一代消费者”的未来潜力——这些人天然地在乎自身的健康，所展现出来的对高端产品的渴望也出乎意料。
　　“他们将成为未来中产阶层的中坚，而“80后”、“90后”这个群体，加起来有4亿人，我们怎么做也做不过来”，邹其芳说。