丝宝日化：融合中的渐变与新生
　　矗立于武汉江岸区黄浦大街的丝宝国际大厦是整条街上最靓丽的建筑，如今，其优雅的风姿虽掩映在周围如火如荼的路桥施工现场中，却多了几分朝气。
　　或许很多人不曾留意，位于其中的一家叫做丝宝日化的外资企业，其历史竟可追溯至20年前，堪与行业巨头宝洁进入中国的时间同步，并一直在中国洗护发市场上扮演着重要的角色，旗下品牌中的舒蕾和美涛更有着很高的知名度，其一举一动均备受竞争对手关注。
　　一直以来，这家企业让业内人士记忆最深刻的就是其作为 “终端营销”的开拓者多年来对终端价值的不遗余力的挖掘，以致肇始于日化行业的“终端营销”早已扩散到了食品等其他行业领域。然而，在之后的经营中，对消费者需求的深层次挖掘及满足的乏力，使不少消费者转投竞争对手的怀抱。此时的丝宝日化希望用更有竞争力的产品、更强大的品牌抓住正在流失的消费者，在日益激烈的竞争中扭转局面。
　　2007年，丝宝日化成为拜尔斯道夫在华子公司，这笔交易额也创下了当时日化领域收购的新纪录。对于拜尔斯道夫而言，在全球竞争白热化的格局中，借道具有优势地位的本土企业，是征战高速发展的中国市场的必然选择，而拥有丝宝日化恰可以妥善融入自己的产品链之中。对丝宝日化来说，作为全球十大化妆品企业之一，拜尔斯道夫拥有超过120年的历史、雄厚的技术和资金实力、丰富的品牌管理经验以及稳健的战略，将带领自己再次赢得中国消费者。丝宝日化也由此展开了第二段历史。
在融合中悄然改变
　　“融合”是并购后双方提得最多的一个词。首先是文化和理念的融合，这包括将拜尔斯道夫的企业文化和经营理念介绍给丝宝日化的员工，同时安排丝宝日化的管理人员分批前往汉堡学习、培训等等，当然也少不了向拜尔斯道夫介绍丝宝日化。作为融合的见证，丝宝日化将自己的内部刊物定名为《红与蓝》，希望两种色彩的文化基因能够孕育出更大的成功。拜尔斯道夫带来了企业成功的新的认识。“亲近消费者”，通过满足消费者赢得成功作为拜尔斯道夫最重要的经营理念在公司内部得到了迅速的传播，也引发了对新产品开发流程的再造。
　　融合意味着相互沟通和理解，只有在理解的基础上才能更好地达成统一的目标。作为并购后成立的丝宝日化公司CEO，吴勇男认为总体上，丝宝日化与拜尔斯道夫的融合仍是顺畅的：“拜尔斯道夫和丝宝日化在内部整合中虽有过一些分歧，但恰恰是这些分歧，有助于解决好如何发挥外资公司和本土公司各自优势的问题”。
　　“比外资企业更本土化，比本土企业更开放”，这个由拜尔斯道夫亚太区与丝宝日化团队共同制定的总体策略将丝宝日化摆在了中国日化领域的独特位置。一个新的定位。
　　业务层面的融合也在不断进行，丝宝日化财务团队在最短时间实现了从丝宝原有的财务体系过渡到拜尔斯道夫的财务体系；市场部引入了拜尔斯道夫的品牌管理流程，对品牌战略进行了重新梳理，创立了更为前瞻的3-5年的市场发展战略；旨在将丝宝日化的供应链融入拜尔斯道夫供应链的“成功”项目也取得了积极进展。吴勇男还透露，丝宝日化研发中心的实力受到了总部的肯定，除了完整保留之外，已加入拜尔斯道夫全球研发网络并成为其全球4个研发中心之一。这在已有被外资并购的日化企业中并不多见。在记者所看到的位于丝宝日化工业园的研发中心，由于采用了与德国总部统一的系统，相当于用相同的语言对话，每一次实验结果可以同步上传，并能即时共享对方的实验结果。
　　借鉴拜尔斯道夫的消费者研究模式，丝宝日化有意识扩建了研发中心的用户体验空间，邀请更多的消费者参与，以期获得第一手信息和及时洞察用户需求的微妙差异。为更多了解消费偏好，并购完成以来的3年间，丝宝为此投入增加了3倍。“夜间修护”系列的上线，便是基于中国消费者“夜间洗发”这一生活习惯的细致洞察。
　　此外，源自跨国公司的严谨和规则也带给了丝宝日化，强调遵守中国法律、规范化经营是开展工作的前提，丝宝日化为此加大了投入。但是三年间，丝宝日化没有发生一起有影响的质量、诚信方面的危机事件，不能不说是“规范”带来的结果。
　　在金融危机后表现一枝独秀的中国市场受到了拜尔斯道夫的进一步重视。2009年一年，拜尔斯道夫全球董事会成员悉数造访丝宝日化，在倍感振奋的同时，CEO吴勇男也清晰地感受着肩上沉甸甸的压力。
　　拜尔斯道夫全球董事长旷世同在访问丝宝日化时提出：“丝宝日化只有比市场增长更快才能在竞争中立于不败”。吴勇男希望丝宝日化能在日化领域树起一个成功并购的典范，“最终唯一能够检验成功的标准就是公司的业绩”。
构筑市场驱动型组织
　　不久之前，吴勇男在中国化妆品工业论坛上见到了阿里巴巴CEO卫哲，对方向他讲起，过去一年间，淘宝网上销售凶猛的日化产品并非是大品牌产品，而是由大量广东民企生产的不知名品牌的产品，销售额甚至可以达到二、三个亿。
　　从中或许可以一窥日化行业的典型特征：这个看似巨头横亘的市场，实则仍像是春秋战国时代，具备着多元化、碎片化的特点和难以琢磨的种种谜团，不可能在短期内由少数寡头一统江湖。
　　在吴勇男看来，中国的渠道是最难搞懂的。由于中国经济发展的区域差别，既有现代通路非常发达的市场，也有依然以传统通路为主的市场，同时还有大量介于两者之间的市场，这让习惯于现代通路的很多公司非常难以适应，同时也使得中国许多的本土品牌依然有着巨大的生存空间。
　　在和德国同事的多次交流中，吴勇男也更加深切地体会到这一点，“比如在德国的子公司有10个客户，能够占生意的90%，把这10个大卖场做完了，等于全德国90%的生意搞定了；而丝宝日化现在在中国有1600个客户，如果计算一下前16位的客户，大概仅占到10%”。
　　今年以来，对化妆品专营店渠道的重新“发现”让吴勇男感触颇深。在跨国公司主导大卖场、超市的同时，不少本土品牌却在化妆品专营店渠道占得了先机。据他所了解，不少本土品牌化妆品凭借快速的消费者洞察和灵活的经营策略已经把规模已经做到了好几个亿，正在向其他业态渠道扩张。他相信，洗护产品在这一渠道也一定大有可为。
　　近期，吴勇男在企业的内刊上发表了一篇题为《如何建成市场驱动型组织？》的文章，他总结了世界知名企业的成功因素，提出丝宝日化必须成为市场驱动型组织，把主要精力放在对外部竞争环境和消费者的了解上，以及对市场的快速反应上。在随后的一次销售工作会议上，他再次重复了这一观点，并且分析了公司未来的发展方向。一直以来，强大的终端运作能力都是丝宝日化的优势，也是整个经营模式的基础。但是吴勇男认为，真正长久的企业并不是固守自己的核心能力的，随着市场的变化，内部核心能力的优势也可能转化为劣势。因此，需要更多地放眼外部环境，更多地发现市场机会，根据市场机会来构建组织及相应的能力。
　　对市场有区别的投入可以说是这一理念的体现。自2009年开始，丝宝日化开始尝试“聚焦”战略，有区别地对各个区域市场和客户系统进行投入。
　　“哪些是激进增长的城市，哪些是维持现状的城市，哪些是争取利润的城市，哪些是扩大市场份额的城市，都明确了更清晰的定位”。得益于这一策略，原本就拥有强大本地人脉和良好市场基础的湖北市场获得了更多的投入、更快的发展。根据最新数据，丝宝日化旗下舒蕾品牌在湖北的市场份额已经超过了竞争对手，位居湖北市场洗护品牌销量领先。在山东市场，舒蕾品牌也已成为洗护产品第二品牌。丝宝日化显然期待未来几年间，能够将湖北、山东的成功复制到更多地域。
　　三年的整合期之中，丝宝日化旗下四个主要品牌销售业绩的曲线开始平滑上升。即便在2009年经济放缓的岁月里，丝宝日化依然逆势上扬，以两位数增幅超过行业平均水平，曾因势头凶猛被誉为“祖国山河一片红”的旗下品牌舒蕾，也跨入了销售额“十亿俱乐部”的行列。
　　然而，在保持企业两位数增长的同时完成组织转型的任务绝不简单。建设市场驱动型组织意味着根据市场的需要重新审视企业的一切，围绕市场需求建立新的战略及组织形态，真正让企业拥有不断把握市场机会的能力。这也意味着企业需要一场变革。对吴勇男来说，这将是对他的职业生涯的一场重大考验。但他坚信这场变革将迎来丝宝日化的新生，因为消费者将使这一切成为可能！