杨小林
　　有着地方国资背景的奇瑞汽车，仍在延续着自己独有的模式“野蛮生长”着。2010年，奇瑞顶住了比亚迪的疯狂攻势，用68.2万辆的销售业绩保住了自主品牌汽车企业当中的“旗手”位置。
　　然而，今年年初奇瑞掌门人尹同跃的一句“狠话”，再一次让外界对这
　　个始终处于高速变化中的本土汽车企业投来更多关注目光。“宁可跌落到十名开外，也要实施企业的战略转型”，尹告诉媒体，2011年，奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，而不再一味追求数量和速度。
　　结构调整
　　在奇瑞短短十几年的造车历程中，尹同跃所说的“战略转型”并非第一次。2008年9月，在金融危机的大背景下，奇瑞A3正式上市，由此开启了奇瑞以品质而非低价参与本土汽车市场竞争的新时代。
　　虽然当年奇瑞全年销量只有35.8万辆，比2007年减少了近2.5万辆。不过，在当时的自主品牌汽车企业当中，奇瑞仍然是当之无愧的“老大”。而在以尹同跃为首的奇瑞高层眼中，销量数据并不是奇瑞当年的最大收获，从追求质量和管理的提升中的收获远大于此。
　　2009年，奇瑞一口气推出了“瑞麒”、“威麟”和“开瑞”三个全新整车品牌，加上奇瑞品牌，构筑了奇瑞“四大品牌”为核心的乘用车新版图。其中，组建以瑞麒、威麟为首的中高端品牌矩阵，单独成立麒麟销售公司，成为奇瑞战略转型过程中最为“激进”的变革举措。
　　奇瑞急于转型的迫切性众所周知。一方面，合资品牌相继染指10万元以下低端市场，价格下压给自主品牌阵地带来前所未有的压力；另一方面，自主品牌之间持续的价格战，已经将奇瑞逼到了盈利的“墙角”。在严峻现实面前，不改变是等死，改变不好是找死，但是如果改变成功了呢？
　　年产销规模已经跨过50万辆的奇瑞，决定冒险“革自己的命”。当然，在所有自主品牌企业当中，奇瑞也是最有资格“赌上一把”的——摊子和盘子已经铺得足够大，但真正能体现市场价值的核心竞争力，尚未磨砺出应有的锐度。奇瑞必须启动从产品、研发、营销和管理的全方位变革。
　　业内观察人士指出，奇瑞所面临的问题跟其他本土汽车企业类似，一方面，产品结构上过度依赖低端、低利润产品支撑，品牌形象长期难以提升；另一方面即在经营管理和组织结构上，研发和生产、生产和销售、销售和服务都环节严重脱节，部门之间未能形成合力。
　　转型之痛
　　如果说五年前的尹同跃还在坚持“多生孩子打群架”的经营套路的话，那么三年前，奇瑞内部已经开始为这种不惜一切代价冲规模的做法做出深刻反思。实际上，多干快上的“大跃进”式做法推出来的新产品，投放市场后往往成为“低能儿”，这对于上游供应商和下游经销商而言，都是灾难性的结局。
　　一个典型的例证就是，奇瑞每年斥资上马大量新项目，推出的新产品速度和频次也远超同类对手，但是所获得的商业收益与此前巨大的投入相比，往往不成比例。例如，数据显示，去年瑞虎、风云、旗云和QQ系列等车型累计销量为52.5万辆，约占奇瑞汽车当年总量的77%。
　　今年一季度，奇瑞总销量达到182870辆，同比增长11.8%，不过查阅这些销量数据背后的车型分布图不难发现，奇瑞旗下畅销的多为QQ、瑞虎和旗云等三年前上市的老款产品，真正定位中高端的瑞麒和威麟品牌，实际销量则几乎可以忽略不计。
　　实际上，奇瑞依托“四大品牌”推出了13种共计33款车型。这可能意味着，虽然有瑞麒、威麟和开瑞等全新品牌的“加盟”，但此举在短期内并没有改变奇瑞以低端产品垄断销量的原有格局。而后者又在相当大程度上直接左右着奇瑞盈利能力的改善。
　　对于奇瑞而言，多品牌、多产品的“生意”并不怎么划算。2010年9月，奇瑞汽车公布的《奇瑞汽车股份有限公司2010年度第一期中期票据募集说明书》数据显示，2007年至2010年上半年，奇瑞汽车净利润分别为101384.74万元、43910.71万元、6575.03万元和9236.51万元。“以前是乱拳打死老师傅，现在，奇瑞需要从最初阶段的粗放式扩张，转向精益式、可持续性的增长道路。”上述观察人士指出，合资公司有外放输入先进的管理模式，但是像奇瑞这样“土生土长”的自主企业，则需要历经一系列转型的阵痛，才可能找到真正适合自己发展的经营管理模式。
　　奇瑞去年下半年才正式启动的事业部改制，也因筹划中的威麟事业部在上个月宣布“被迫取消”而充满了不确定性。而在执意要通过战略转型重获企业增长动力的奇瑞高层看来，这些都是转型过程中的“阵痛”，是为了赢得更长远未来所不能回避的“代价”。