胡芳洁
　　2008年之后的首创置业，依靠首创集团在基础设施建设、土地开发、金融方面的优势，明确了将资源、产业与地产相结合，往地产上游发展的方向。这一战略思维所确定的发展路径，正在首创置业近来的具体运作中，日益清晰显现。这也成为首创置业在这一轮房地产调控中掌握主动的基础。
反思
　　“今天的房地产形势，对于所有的地产公司来说，都是一个大考。”首创置业总裁唐军表示，“中国的房地产市场是有前景的，而且房地产市场的发展应和社会的整体发展相协调，所以调控是必要的。”
　　唐军表示，调控对于有战略构想的公司来说，不是挑战，而是机遇。
　　随着严厉的调控政策不断推出，地产公司从一线城市，转移到二线城市，再到三、四线城市去，这是一个很常规的逻辑，“对于一个优秀的地产公司来说，应该根据公司的战略来调整进入的区域，而不是被政策逼着走。这是一个主动应对，还是被动适应的问题。”唐军说，与其他上市公司相比，首创置业是H股公司，不像红筹股公司那样，可以便捷发行股票进行融资，这是短板，但我们可以通过多元的融资渠道进行弥补，而且我们的优势也很明显，第一，我们是中国最早走向国际化的地产企业之一，拥有国际化的视野；第二，我们拥有大量的具有国际化背景的坚定合作伙伴；第三，我们的业务范围也更为多元化，不仅仅局限于房地产开发。
　　往下游去还是往上游走，是两种不同的选择。唐军表示，往下游去，如参与工程承包、物业管理等等，这有利于节省成本、加快工程进度和扩张速度，对地产企业来说也是非常重要的，但这不是我们的优势；后来确定的就是往上游走，往资源整合方面去走，这才是我们的优势。
　　这个思路，具体化为“地产+产业”的模式。奥特莱斯商业、教育产业、创意文化、养老等产业因素，开始更为密切地与首创置业的地产开发结合起来。
转型
　　2008年之后，反思和重构中的首创置业，在2009年、2010年地价疯涨的年份，显得分外的冷静，并没有去拼地王拿地，而是根据已有的思路和商业模式开始全国布局。“我们也进入一些三线城市，但不是以地好不好获取为标准，而是根据业务模式的需要来布局。例如广东佛山、海南万宁、浙江湖州、江苏镇江等。”唐军说。
　　唐军表示，做产业地产，不同于做住宅开发，住宅只是其中很少一部分，需要根据不同区域经济的特点，把不同的产业引进来，从而带动整个区域经济的发展。
　　可以看到，奥特莱斯、教育产业、养老等运营模式，都成为首创置业地产+产业的一部分，这依靠的，正是企业整合各方面资源的能力。其中奥特莱斯计划，更是其中的重头戏。奥特莱斯项目将会在首创置业的地产项目品牌“芭蕾雨”旗下展开，芭蕾雨定位为以奥特莱斯为引擎的城市新中心，其3+X的功能，3代表奥特莱斯购物区、商业区、住宅区，X代表结合各地地方特色资源的产业组合。根据首创置业的规划，未来十年，奥特莱斯项目数量将增加至30家。奥特莱斯的运营商是国际奥特莱斯运营商英国Freeport和法国SCC。
　　可以看到，奥特莱斯规划的实现主体，并不仅仅是首创置业的独角戏，而是出现了众多合作者的联合体；同时奥特莱斯项目，也必须与地方政府的规划、区域发展战略相结合。“单纯做住宅谁都能做。做综合运营商，对于公司来说是很艰难的事，单靠自己是不够的，每一条产业线，都需要有强大的战略合作者支持。”唐军说。
　　从奥特莱斯项目来看，包括了国内外的众多合作者；从教育产业来看，无锡隽府、成都国际城、首创·国际半岛，分别引入了宋庆龄基金会侨谊幼儿园、艾毅教育机构、牛津公学等；养老地产，则是和中国社会福利教育基金会旗下的“长青基金”合作。
　　首创置业的奥特莱斯项目正在进展过程中，其中进度较快的是佛山、北京房山及浙江湖州的项目。虽然有国际运营商参与其中，但是“芭蕾雨”的奥特莱斯，却与国内外已有的奥特莱斯运营模式，有了很大的不同。“对奥特莱斯的标准提高了。”唐军说。芭蕾雨的定位是城市新中心，奥特莱斯将作为这个“大社区”有机的一部分，并扮演着拉动区域经济发展的重要角色。这对奥特莱斯国内外的运营者来说，都是一个新的挑战。
　　唐军表示，持有型的商业地产单从一个项目来说，的确会面临回报期长、资金沉淀的问题；但是如果从规模发展的角度，商业地产也是融资的一种的方式，而且在资本市场更受欢迎。
　　“目前有很多国内外的基金都想进来，几乎每天都有基金在和我们接触。”唐军说，这也是一个双向选择的过程。至于商业地产REITs，则是一个长期的规划，最重要还是要看宏观政策，以及后期的运营情况。
调整
　　京津地区历来是首创置业业绩来源的主要地区，而随着其“住宅+产业”战略的不断推进，全国化布局的全面铺开，二、三、四线城市在其业务中的比重，将逐渐提升。2011年上半年，京津地区合同销售额所占比例为59%，而2010年上半年，这个比例是71%。“京津地区的比例，还会继续下降。”唐军说，“政府在土地使用的空间规划上，也在进行反思。也许未来，在这一方面，会有新的想法；另外，有的城市，未来规划不再是传统的从城市中心开始、向周边发展的摊大饼的模式，而是多个城市中心的葡萄串的模式，这些都会给企业带来新的机会。”
　　实际上，除了战略上的部署外，首创置业也正在默默进行内部结构的调整，以适应战略发展的需要，公司将原来的品牌、营销、客户、产品研发、成本、工程标准、集采7个业务单元进行了整合，这样，从营销层面，就能把客户对产品的反应，直接反馈给产品研发部门，从而对产品进行调整。这一内部资源整合，正是为了把公司“住宅+产业”战略模式做好，实现从拿地、建造到交付，全业务链的整合。
　　2013年，首创置业还将推出全维度的客户服务体系，包括建立总部400呼叫中心、首创会网站等。
　　实际上，整合上游资源的同时，也给了首创置业关注下游细节的动力。2011年下半年，首创置业推出了“生活+”行动，从服务、模式、品质、公益等多个角度，将客户放在了更重要的位置。
　　调控还在继续，但对于一个思路清晰的企业来说，新的征途，也许才刚刚开始。