商业银行转型，电子渠道制胜　　进入新世纪的第二个十年后，银行业刮起“转型风”。如招商银行于2009年底启动以建设内涵集约型增长模式为核心的“二次转型”战略，民生通过创新商贷通而大力发展小企业业务，浦发与中移动合作在移动支付领域重点投入。尽管战略转型的重点都在于建立差异化的竞争优势，但也不难发现，各家银行在具体行动上也有着共通之处，例如，都高度重视电子渠道建设。
柜面替代、交易渠道VS降低
　　运营成本
　　电子渠道，即银行通过网上银行、手机银行、电话银行等远程、电子化方式为客户提供产品及服务。电子渠道在减轻柜面压力、降低银行经营成本方面的显著优势早已成为共识，这也是银行早期发展电子渠道的目的。在我国，自招商银行于1997年率先推出网上企业银行以来，与随之而来的互联网及移动终端发展热潮相对应，银行业的电子渠道建设也迅速取得突破性发展。以招行为例，截止目前，其企业网银用户数已突破18万户，覆盖客户比例超过40%，客户满意度也高于网点渠道；而其手机银行作为移动互联网时代的新热点，更是取得超常规发展，自2010年在业内首家推出以来，用户已迅速突破2万户。
销售渠道、业务创新VS新兴
　　利润中心
　　尽管电子渠道对于减轻柜面压力、提升服务效率起到了非常重要的作用，但银行长期以来只是将其作为交易渠道来看待，而对其所具备的营销能力、整合业务的创新空间及价值创造能力认识不足，没有将其上升到经营客户的核心平台的高度去对待。
　　但其实，各家银行基于电子渠道的庞大客户群体，基于电子化的客户操作信息及业务信息的海量数据积累，已经能够以电子渠道为依托，创新定制个性化、综合化产品，并进一步提升电子渠道的个性化销售能力，在将其打造成为业务交易主渠道的同时，向更高层次的销售渠道发展。2011年以来，已有银行抢先一步，开始将电子渠道与实体渠道并重，投入资源，对其进行精细化建设与管理。例如招商银行正在着手建设其新一代的基于客户资源整合、业务整合、数据挖掘及在线销售导向的电子银行系统，推动电子银行从交易型渠道向集交易、营销和服务与一体的综合性业务平台转变。
　　招商银行总行现金管理部总经理左创宏认为，电子渠道首先能够成为传统各类公司业务强有力的销售渠道。利用电子渠道营销信息送达的精准性特点，银行可对目标客户进行精确直销。其次，基于电子渠道能够创新出异于传统柜台业务的新兴业务，如与电子商务相关的业务、突破传统柜台服务时间限制的业务等。最后，电子渠道的价值创造能力日益显现。左创宏介绍说，电子银行已从前些年投入期的成本中心发展成为而今的利润中心，在存款沉淀及中间业务收入创造等方面成效显著。
二八法则、长尾理论VS拓展
　　中小企业
　　对银行而言，电子渠道在互联网时代更显示出在客户拓展、经营效益挖潜等方面的显著优势。颠覆了二八法则的长尾理论告诉我们，从目标客户的角度来看，商业的未来不在于20%的大客户，而在于80%的中小客户。
　　在网络时代，银企信息不对称现象、银行提供金融服务的成本和企业获取信息的成本均大大降低，基于电子渠道的银行服务突破了时空的限制和柜台渠道高成本的制约，为银行发挥长尾效益提供了可能性，传统上被忽视的80%的中小客户的能量将有望得到充分释放。可以预期，随着金融网络化的深入，重视电子渠道建设的银行将有望在未来的竞争中占据客户数量及价值挖掘的优势。以招行为例，该行18万多企业网银客户中，中小企业占比高达92%，这个比率要高出全体企业客户中的中小企业客户占比，同时，中小企业网银客户的存款增幅和收入贡献增幅也均高于企业客户的整体增幅，充分显示出电子渠道所具备的客户黏性和价值创造能力。
　　所以说，随着电子渠道的兴起与深化发展，中小企业客户群的贡献度也随之上升，这一长期被银行忽视的庞大长尾市场，正在孕育着商业银行公司业务新的机遇。
电子渠道、价值链整合VS商业
　　银行的未来
　　电子渠道所具有的强大销售能力、庞大的客户群、资金和信用优势，很难让人不把银行与金融业终端渠道或门户的设想联系在一起。
　　所谓渠道为王。而银行作为我国金融业的核心，依托庞大的客户群，已经并定将更加突出的扮演社会资源及各类金融资源的整合者角色、扮演其它金融行业（如基金、信托、证券、保险、私募等）的前端渠道角色、价值创造的驱动角色。不难想象，意欲成为各类社会金融资源前端渠道的银行，必须打造出低成本高效率的服务、销售及管理渠道，必须为客户提供内容丰富而又有统一体验的服务，必须建设综合化的渠道对接平台。由此可以看出，电子渠道必将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。
　　左创宏认为，在互联网经济尤其是移动互联网方兴未艾的今天，为应对客户需求升级及自身转型需要，银行必须大力发展电子渠道，构造“网点+鼠标+拇指”的服务和销售模式，凭借渠道整合、集结竞争优势，整合利用各类金融资源打造新的发展模式和利润来源。
　　或许，这正应是中国银行业电子渠道建设与发展的长期目标。