郝炬
　　近几天万科、龙湖的2011年年报前后出炉，笔者做了一个简单的对比。
　　严控下的暖冬
　　“这是一个似曾相识的冬天”，万科2011年年报开篇便写到，2008年的寒冬依然历历在目，但2011年几家领先地产公司的业绩表现却暖意洋洋。一则是因为2011年财报较大的体现2010年的销售额结转情况，二则是2011年一、二线冷，三、四线热，虽然2011年下半年情况整体下滑，但对2011年财表影响不大。
　　作为行业龙头，万科的业绩可用“字正腔圆”来形容。2011年实现销售金额1215.4亿，增长12.4%，销售面积达到1075万平方米，增长19.8%；营业收入717亿元，同比增长41.5%，实现净利润96.2亿元，同比增长32.2%，虽在冬天却全然没有2009年增速放缓时的彷徨，稳健增长成了在弱市下的发展节奏。
　　龙湖2011年达成合同额382亿元，营业收入240亿元，增长59.6%，其中股东净利为63.3亿元，利润率为26.3%，但去除物业评估增值后，只有净利45亿元，利润率18.7%。这几年龙湖的整体增长也比较稳健。
　　两家公司销售业绩表现良好，除了产品的竞争力、品牌影响之外，最重要的在于两家公司在2011年都对市场的下滑做出了迅速的反应，无论是万科率先调价还是龙湖的收割华东，都及时做出合理应对，在下半年弱市下实现了较高回款。
　　锁定业绩下的战略表现
　　2011年两家企业有良好表现，同时也基本上锁定了2012年的业绩，万科2011年底中已销售未结算面积1085万平方米，对应合同金额1222亿元。龙湖2011年底已售未结算销售金额447亿元，销售面积为375万平方米。两家企业未结转的销售额均已超出了2011年所结转的营业收入不少，足以在2012年财报中延续较好的表现，一个是“数字万科”，一个是IT化典型，均在业绩维护层面下足功夫。
　　但是细看两家企业发展，其实也仍有较多差异之处。
　　作为近几年快速成长的地产新锐，龙湖通过“最佳体验、城市领先、业态平衡”的战略思路快速崛起，在产品的园林景观上颇具竞争力，且产品总体以再改、豪宅类产品为主，定位比万科高，从业绩指标上来看龙湖基本上实现运营效率的高周转，与万科不相上下。龙湖只进入十余个城市，基本上在当地市场都位于前列，其中重庆市场占有率为10%。
　　而万科依然以主流中端产品为主，140平方米以下的小户型占到88%，近期也在开发20%左右的微户型，实现了开发规模的快速增长，进入的54个城市中有25个是城市前三名，现在万科5000多人管理260多个项目，在管建筑面积超过3300万平方米，存货量大，管理难度高，在这么大规模下今后能否继续保持较好的业绩指标有待观察。
　　从指标上看，龙湖2011年净利润率为18.7%（剔除了评估增值），而万科只有13.4%，龙湖2011年销售均价为11781元/平方米（剔除颐和原著项目影响）；而万科销售均价约为11302元，从整体来看龙湖的产品溢价能力要略高于万科。
　　万科2011年新增土地平均楼面价2707元；龙湖新增土地平均楼面价为1950元，低了近800元，但两者进入的城市级别相似，在取地策略及操盘效果来看，龙湖更擅于获取较低成本土地并实现合理溢价，如烟台的葡醍海岸项目。这也使得龙湖的净利润率一直有着较好的表现。
　　但从人工效能上来看却是万科占优，万科地产开发系统5648人实现了1215.4亿的销售，1075万平方米销售面积，人均销售额2151万，人均销售面积1900平方米，而龙湖2136人实现了382亿的销售额，人均销售额为1792万，人均销售面积1538平方米；作为行业巨无霸的万科却高于龙湖，由此可见万科在运营效率方面有较好的表现。
　　万科向左、龙湖向右
　　对照两家企业的未来，虽然都是以住宅开发，高周转、快速复制的模式起步，但两家未来的发展方向差异较大，可以说“产业万科、商业龙湖”。
　　万科一直以住宅地产作为发展方向，虽然在2011年部分区域做出了一些突破，在深圳成立商管公司，开始尝试商业地产，但从公司主基调上从未做过大调整。产业化作为万科从2004年以来一直坚持的策略会在未来成为万科的竞争优势之本，2011年万科工业化的公司由2010年的8家增加到2011年的10家，全年实现工业化开工面积272万平方米，占新开工面积不到20%；预计2012年继续增加到300万平方米以上。当前工业化产品的成本略高，但在人工成本上升的未来，产业化以其效率高、质量好、绿色环保制胜。
　　万科在达到千亿规模之后，具有更大的优势来整合供应链，以提高产品质量，降低采购成本，基本要比市面价值低20%的左右。同时通过产品精装化来适度提高利润空间，最终通过产业化的运作、价值链的整合来提高效率，实现低成本竞争的优势。另一方面，由于土地升值被政策调控强烈抑制，地价带来的房价升值动力减缓，致使工业化、集约化降低成本的挑战更为显著，而这个过程对于管理的精致化要求是相当之高。
　　而龙湖则走出了与万达不同的商业转型之路，实现了“住宅销售反哺商业”，先以住宅快速切入，实现规模增长和现金流平台搭建，在进入城市后的第二、三年开始准备商业项目，最终实现多业态的新鸿基模式。2011年龙湖持有经营物业7个项目，达43万平方米，资产总量约56亿元，物业租金收益达4亿元，物业评估增值占到26.3亿。在未来的3-5年内，龙湖在成都、北京、上海、重庆等地进入大规模商业地产增长期，当前在土地储备中已经规划的大规模商业综合体有7-8个，像重庆时代天街、成都北城天街、时代天街、北京长楹天街、时代天街、上海虹桥天街等，在未来5年中持有经营物业预计达到100万平方米以上。对于龙湖而言，最大优势在于不存在从住宅转向商业的“大拐弯”问题，无疑体现了家族化管理与职业经理人控制之间的微妙差别。
　　未来的挑战
　　虽然两者战略方向不同，但两者在未来都面临较大的挑战。
　　对万科而言，做不做商业暧昧的态度，反映出其在此问题上的分歧与摇移，是要做出明确的决断了。在产业化发展道路上，进一步完善技术成本与客户需求之间的矛盾。而下一步进入超大规模企业阶段的万科，如何远离“官僚化”的大企业病，如何继续保持高周转的运营效率，将成为万科持续增长的关键。
　　对龙湖而言，中国商业地产企业中除了万达这个异类，大都要经历持有商业资产而带来现金流紧张的压力，美国的波士顿、香港的新鸿基花了超过15年的时间来实现转型，所以如何合理控制转型节奏、形成龙湖自身特色的资金平衡模型，并在此基础上建立商业地产专业运营能力，未来商业运营是王道。
（作者为正略钧策合伙人、副总裁）