“此时此刻，天籁库存彻底为零，所有级别、所有颜色一台不剩。持续三年的天籁战略性突破，至此可谓完美收官。”这是2011年12月31日晚上，东风日产市场销售总部副总部长杨嵩，写在全年销售战报里，令所有东风日产人为之热血沸腾的一段话。
　　这意味着，2008年6月上市的新天籁，不仅打破了中高级车市场罕有低迷车型成功翻身的“魔咒”，更实现了销量与品牌的“惊天大逆转”。
　　对此，杨嵩表示，“天籁的产品实力和品质有目共睹。但能取得这样的成绩，也离不开东风日产为天籁量身定做的‘凸透镜’营销模式，四年来，我们始终将天籁当做一款新车来卖。正是产品魅力与营销手段的结合，成就了中高级车市场上的‘天籁奇迹’。”
　　销量品牌双提升
　　中高级车市场的重要性不言而喻。一款成功的中高级车对于汽车企业的贡献不仅在于销量数字，还体现在品牌形象的塑造。正因为此，中高级车市场可谓各企业争抢的“香馍馍”。
　　尽管众多汽车企业想要在此市场分一杯羹，但消费者对中高级车品牌的要求却越来越高，而“马太效应”在此区隔却表现得也更为明显——强者恒强，弱者恒弱。在这样的背景下，中高级车市场罕有低迷车型成功翻身的典型，直到新天籁的上市。
　　2008年6月，新天籁正式上市，上市首月其销量就超过8000台，刷新了我国中高级车新车上市首月销量纪录。上市当年，新天籁就以54%的增长率完成了既定目标。此后，新天籁的销量走出了一条非常好看的上升线条：从2009年年销量10.9万辆，到2010年的14万辆，再到2011年的15.6万辆。四年的时间，天籁以年均42%的增幅，实现了销量的持续飞跃。
　　值得一提的是，2011年，在库存“压力山大”的汽车市场，新天籁却实现了彻底的“零库存”——不仅厂家库存归零，全国各专营店库存也归零，堪称行业“奇迹”。
　　而在区域市场，东风日产针对新天籁所启动的“1+1哥德巴赫猜想”，经过四年的深耕细作，也结出越来越多的“果实”。“1+1哥德巴赫猜想”，是指东风日产全车系市场占有率、新天籁市场占有率同时在当地名列第一。
　　2009年启动当年，东风日产在13个城市22次实现“1+1”；2010年，东风日产更上层楼，在47个城市共86次实现了“1+1”；截至2011年12月31日，东风日产在83个城市共196次实现“1+1”，其中10个城市更实现了“1+1+1”，即“全车系市占率第一+天籁市占率第一+SUV市占率第一”。
　　在全国销量与区域业绩不断提升之外，新天籁也受到了市场和消费者的普遍认可，其品牌形象不断提升。凭借超越消费者需求的产品实力，新天籁连续获得“最受消费者喜爱的汽车”“消费者最喜爱的中高级车”等奖项；而凭借领先同侪的品质，新天籁2010年、2011年连续两年获得J.D.　Power中国车辆可靠性研究（VDS）高端高档中型车市场冠军。
　　“平心而论，天籁上市时，我们要面对多方面的压力，但最终的结果是我们的目标达成了。”杨嵩表示，“在四年的时间里，我们将一款之前并不被消费者所熟知的车型带到现在的高度，离不开‘凸透镜’营销模式的功劳。四年来，我们将‘凸透镜’模式当做指导思想，持之以恒地‘聚焦’，最终才有了今天的‘天籁奇迹’。”杨嵩表示。
　　天籁的“凸透镜”营销模式
　　在东风日产内部，杨嵩和其营销团队的人员将新天籁的成功归纳为“凸透镜”营销模式。
　　“这是一个朴素的真理，那就是我们小时候学的‘凸透镜’道理。通常情况下，太阳光不可能点燃一张纸，但如果通过凸透镜将阳光聚之一点，持之以恒，就可以产生火花。你知道，火花一旦点燃，星星之火也可以燎原。”当谈及新天籁的成功之道时，杨嵩表示。
　　正是在“凸透镜”营销模式的指导下，东风日产从传播、整合、销售、实践和执行等层面进行“聚焦”，从而为新天籁的成功打下坚实的基础。而“聚焦”体系里的每一环，正如新天籁发动机里的齿轮一般，在四年里日复一日，最终把新天籁带向一个又一个新高度。
　　自2008年6月上市以来，东风日产便打破常规，将“舒适”当作新天籁的差异化形象和核心优势，并持续形成中高级车“舒适之王”的传播口碑：2008年，新天籁的传播聚焦于“天籁奏响舒适新乐章”；2009年是“创领舒适科技50年”；2010年是“中高级车舒适新坐标”；2011年则是“御领舒适，从未适可而止”。四年来，新天籁的营销核心始终围绕“舒适”展开。凭借着准确而执着的营销，使得新天籁在消费者心中拥有了“天籁就是舒适”的印象。
　　找准新天籁的“舒适”定位之后，东风日产为保证新天籁的所有资源能够得到最大效力的发挥，在内部整合各部门资源，专门成立了一个跨职能团队——天籁CFT。天籁CFT能够从效率、质量、深化度、精细度4方面提升新天籁营销的策划力和执行力。之后，为能更深度地整合内部资源，2011年1月，东风日产又推出针对新天籁的TAP机制——不仅横向整合了总部各部门的资源，纵向也梳理了垂直管理的关系，从而把所有资源集中在一起，彻底把各部门全部打通，获得了更快的市场反应能力。
　　一款车型的成功，有力的证明便是销量跟市占率的提升。在聚焦传播和整合之后，东风日产逐渐收获成熟的“果实”。自2009年东风日产启动“1+1哥德巴赫猜想”以来，经过不懈的努力，无论是上牌量还是细分市场占有率，新天籁都在重点城市超越了各个强劲的对手。在深耕区域的带动下，新天籁的销量也持续攀升，最终在2011年实现了中高级车市场上的“零库存”奇迹。
　　找准产品定位、制定合理有效的策略之外，团队的执行力同样重要。四年来，东风日产始终聚焦实践、聚焦执行，先后成立天籁图书馆、实施天籁全景图、展开“1+8”行动计划、“SSS战略”等，不断提升团队的学习能力，贯彻最有效的执行力，最终为新天籁的成功夯实了基础、创造了契机。
　　杨嵩经常用前通用电气总裁杰克·韦尔奇的一个故事来提醒和勉励东风日产的所有员工：杰克·韦尔奇在中国做演讲的时候，下面有个中国企业家听完了提问说，“你讲的道理我都明白，没什么了不起的嘛”，杰克·韦尔奇回答说，“你只是知道了，但我做得比你更彻底”。
　　在杨嵩看来，东风日产就像是杰克·韦尔奇话里的企业，比其他厂家执行得更彻底。四年来，没有一个企业像东风日产一样，每一天都把新天籁当作一款新车来认真对待，无论市场好坏，东风日产都在持续地为消费者提供最好的产品和服务体系，把新天籁作为最重要的车型去开拓市场。
　　建筑大师密斯·凡·德罗在总结其成功经验时说，“魔鬼在细节”。的确，在很大程度上，细节决定了所创造的东西是“魔鬼”还是“天使”。正是凭借锲而不舍地贯彻执行“凸透镜”营销策略，再加上东风日产团队的注重细节、严格执行，才最终有了新天籁的“惊天大逆转”。