庞丽静
海尔商业模式变革从流程再造，到艰难推进“人单合一”双赢模式，组织结构作为承接海尔战略的载体，也经历了从传统“正三角”到“倒三角”，再到目前“节点闭环网状组织”的嬗变。
　　这是一场为适应互联网时代用户需求而进行的原创性的实验。海尔集团CEO张瑞敏说，企业的安与危都取决于能否跟上时代。前几年的感觉是如履薄冰，如今是走钢丝，更加凶险了。因为过去有路标，如今没有了，只能探索，成为新路标的建立者。
　　海尔正在建立的网状节点组织，是为了适应互联网时代的需要。家电行业观察人士罗清启对本报表示，这是面向网络时代的独特组织运营方式，不是你想不想干的问题，而是必须这么做。未来的企业必须是网状组织，因为消费者需求变化快，这么快的需求企业怎么能捕捉到，跟上用户点击鼠标的速度，光靠领导下命令没有用。人单合一才有意义。必须做用户需求的单。这个时代做产品变得简单，而找到用户需求却变得更难。“网络时代的组织变革究竟应该怎么变，每个企业都要面对，因为以前的时代是企业决定用户的时代，而现在的时代是用户决定企业的时代。这是一个全世界的课题，海尔是参与解题并率先拿出答案的一个组织。”罗清启说。
　　雷达网
　　海尔要建立的这种网络组织，由不同功能节点组成，配合扫描用户群体，当发现有价值的用户需求后，相关节点同时提供自己的扫描信息。这些信息最终直接生成一个用户需求立体模型或者解决方案。海尔要将内部协同之网与外部市场需求之网动态粘合。
　　张瑞敏形象地称海尔目前形成的网状节点组织为“雷达网”，他说，海尔节点闭环网状组织，除了张力粘度外，更要像雷达一样，有全方位、抗干扰、自动目标识别的灵敏市场触角。网络组织中没有等级，只有经营体各个节点，各节点全流程协同，从不同纬度支持用户。用户需求不断变化，海尔这张网也是动态变化的。
　　海尔集团企业文化负责人表示，现在的海尔就是没有组织的组织。形象地说，纵横线交织形成节点，每个人或者经营体都要成为这个网状组织的节点，横线连结用户，纵线连结三类三级自主经营体。不在网络组织内的岗位就是冗岗，人员就是冗员。而进入其中需要抢单竞聘。
　　三门冰箱经营体负责人蒲显开和他的经营体在海尔2000多个经营体当中，一直是样板。蒲显开2000年来到海尔，十几年中，做过研发、企划。两年前通过海尔特有的官兵互选机制，走上三门经营体负责人岗位。现在他的经营体团队已经有18个人。
　　蒲显开说，他现在就是做两件事情，一个是抓用户需求，一个是抓资源的匹配，然后支撑战略竞争力的提升，持续盈利。
　　在蒲显开看来，它们作为一个型号经营体（研发类经营体）的节点，并没有固定的节点。因为这个它的网状组织是越来越开放的。目前横向连线用户线体市场，纵向连线平台经营体，主要跟研发平台、BU企划平台协同。有时也协同人力、财务等资源。
　　蒲显开说，当时他抢三门冰箱这个单，抢完以后人员自己组建，用人权和分配权也在他这里。如今内部的协作更多的是一种契约关系，签节点契约的单位包括线体、质量、市场，还有人力、财务、战略，还有BU企划，还有营销平台、售后等经营体。
　　蒲显开目前除了负责三门冰箱经营体，还兼着690系冰箱企划。他说，“矩阵式和网状组织，每个人都承担很多角色，要适应，也要学会这种网状的管理，这是角色上的转换。”
　　在海尔倒三角组织建立过程中，集团被打碎，8万人变成了2000多个自主经营体。海尔在内部先做样板，然后复制和扩散，几个点连成线，再把一条条线变成一个平面。从而打造出一个灵敏感知市场和用户需求的网状平台。
　　张瑞敏说，我们希望海尔这个组织首先变成一种网状，改变层级制，大家全流程协同到一起，相互之间零距离。
　　海尔日日顺经营体负责人李华刚说：“外面市场的需求是一张网，我们经常讲节点的价值，节点的价值你如果把它孤独地拎出来研究它，研究一万年也研究不清楚。只有跟市场的需要相结合。比如市场客户需要多长时间送达，这一个需求，到了物流这个节点上，就要研究出在最低的成本，最快的速度，在人家要求的这个时间内送达。为了实现这个节点的价值，要组织相应的人，创新相应的流程，包括线路排序、车辆结构等，要投入相关的资源。”
　　李华刚认为，网络内的自主经营体是一个机制，你就要研究清楚，一个是资源，一个是机制，一个是团队。找到合适的人，用很好的机制，让他有积极性，然后配给他相应的资源，你就能达到相应的目标。
　　海尔企业文化相关负责人表示，在这个网状组织中，纵横连线打通，这个组织才能真正感知市场、为用户带来增值。组织颠覆为倒三角后，变成2000多个自主经营体的扁平化组织，这么多经营体如何协同满足用户需求，就是靠连线。连线就是相互之间的承诺，靠契约连结，包括资源互换的承诺，包销定制的承诺，目标承接的承诺等。所有连线中，用户资源和产品资源连线最重要。
　　洗碗机经营体负责人姜战存指出，连线首先是和用户连线，而不是与市场部门连线。连线的本质是连用户，看用户真正的需求是什么，把用户需求转化为产品的方案；其次是和客户连线，明确给客户创造的价值。用户愿意买，客户愿意卖，这两条线连实，与市场经营体的连线就简单了。
　　美国哈佛商学院常务副院长潘夏琳认为，从管理学角度看，海尔这种网状组织有其独特的优势。海尔通过人单合一双赢，将市场机制引入组织内部，使用户资源成为企业共同财富，从而颠覆传统的层级组织结构，从正三角到倒三角，再到与用户、经销商、伙伴共同建立的扁平化的网状组织。意在消除所有的结构性障碍，实现与用户的零距离。这才是海尔生存乃至可持续发展的最大纵深。
　　张瑞敏表示，海尔进行的管理模式的变革，是要打造一张有触觉的网，与用户那张网结合在一起。用这张网感触和支持用户全流程的个性化需求。海尔的组织结构从倒三角变成一张网，网络是没有等级的。这张网中的每个节点都是有触觉的，都能感触和支持用户需求。用户需求在不断变化，用户的网是动态的，海尔这张网也必须是动态的，海尔将变成一个网状平台。
　　目前，海尔正在做的事情就是设计好人单合一双赢的机制，不断培育出经营体样板，并不断复制这些样板，打通网络连线。形成动态协同的市场相应机制。在他们看来，互联网时代外部需求是一张动态的个性化的大网，内部的三类三级经营体就是一张纵横连结的小网。小网中的每个人都是面对用户的。只不过每个人从不同角度支持同一目标。这张小网形成的平台整合利用全球的三张资源网（即全球用户资源网、全球一流研发资源网和全球一流模块化供应商资源网）来满足用户需求。
　　面对互联网时代，海尔正在由传统制造业向服务型企业转型，他们希望自己能成为行业引领者和规则制定者，通过满足用户个性化需求来实现。如今形成的节点闭环网状组织结构，是承接海尔战略的结果。
　　罗清启说，外面可能认为海尔在追求花里胡哨的东西，但事实上，企业做花里胡哨的东西没有意义，而是要追求组织目标。海尔希望从庞大规模变成很轻灵的状态，做到大象能跳舞，这就是海尔自主经营体正在做的事情，每个人都是CEO。做活才能做大做强。
　　内部博弈
　　张瑞敏说，企业的安与危都取决于能否跟上时代。前几年的感觉是如履薄冰，如今是走钢丝，更加凶险了。因为过去有路标，如今没有了，只能探索，成为新路标的建立者。
　　海尔集团企业文化负责人对本报表示，网状组织中，只有节点才是唯一合法的身份。这种颠覆性的转型对于安于现状的人是痛苦的。
　　就在9月份，690系的营销推进经营体因为新模式的流程再造而消失了。山东日日顺经营体的结算岗位，也因为信息化的实施而取消。
　　海尔高层表示，时代变了，模式变了，环境变了，过去的“是”已经变成今天的“非”。如果是承接战略，就一定要做到第一竞争力目标。在互联网时代企业要做的是跟上用户点击鼠标的速度。组织结构是网状了，层级没有了，必须变成节点，融入开放的网络平台中。
　　为此，海尔还专门设计了鲶鱼池机制，就是不管是海尔集团内部的，还是外部的，只要有能力，就可成为海尔鲶鱼池中的鲶鱼，形成鲶鱼效应。“鲶鱼”的直白解释就是能够对现任形成竞争关系和威胁的人，一旦现任不合格，就会被“鲶鱼”替代。
◆下转42版
◆上接41版
　　刘忠军是青岛社区店经营体长赵峰的“鲶鱼”之一。在这个经营体中有条规矩，一级经营体长要培养出两条鲶鱼才能升迁。而赵峰经营体内部，现有鲶鱼要培养出两条小鲶鱼，才可以另立门户。
　　在这样机制下，这个团队一直充满活力，并且成为样板经营体。在青岛区域市场，社区店市场份额，从去年的4.7%增长到今年以来市场总额的18%，实现了四倍的增长。青岛社区店经营体由于连续超预算完成目标，团队成员获得了不错的薪酬。5月份用户经理岳林海的薪酬达到行业水平的1.5倍，是全国社区店渠道里绩效最差同事的4倍。
　　赵峰是2010年通过官兵互选，成为青岛工贸负责人的。以后又通过抢单，分管三大团队，社区店团队、社会化团队，还有服务团队。
　　“目前的薪酬制度不是职务酬，是人单酬，干三个亿和五个亿薪酬分享不一样，你做得越大，这里面的分享越大。比如说我们定好了30万薪酬就是3个亿市场目标，如果你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿可能就是100万，待遇不一样，这是自主挣酬。”赵峰说。
　　“另外我是通过官兵互选竞标上来的，面临着被淘汰的风险，这是一种挑战，很多人都在看着。看你市场上的资源怎么整合起来，看你的整合能力有多少，集团把资源给我，是要对集团负责的。”赵峰说，他要搭建一个大平台，要把用户资源、网络资源、市场资源作为一个开放的体系来运作，这是一个长久的过程。
　　海尔网状平台目前也是开放的平台。日日顺经营体负责人李华刚说，他一直在寻找开放资源，也有选择资源的权力。例如在选择物流的时候，可以不选择海尔自己的物流，而选择其他的，售后也是这样。“你给我收费不合理我不要你干了，我有这个权利，我如果不是市场化，人家谁给你干呢？这样的好处是，把海尔内部相关组织的竞争力逼出来了。”海尔日日顺现在已经是服务型企业，是海尔服务转型的先锋部门。
　　日日顺是社会化最早的一个，也是最彻底的一个。日日顺在山东卖创维电视比卖海尔电视还多。“跟创维是战略合作，给创维创造出价值来了，他们辽宁的仓库都撤了，全放到日日顺。”李华刚说。
　　李华刚来自农村，28岁当上海尔销售公司总经理，是海尔当时最年轻的中层干部。2010年开始负责组建日日顺。他说，“海尔这个组织，第一个阶段是给了我机会，第二个阶段是给了我信任，第三个阶段是放开了我的手脚。”
　　海尔认为，互联网时代，企业与企业之间的竞争已经升级为平台和平台的竞争。要么成为开放的平台，要么被消费者放弃。
　　李华刚说，“海尔所有的变革，我不敢说一切都是正确的，但是我觉得至少从加入海尔这20多年以来，几乎每年都在变化，所有的变化只是为了适应环境，不被时代淘汰，都是为了适应，赶上时代的需要，赶不上我们就被抛下了，并不是空洞地提出一个目标来。海尔有一条很好，就是永远关注市场，不关注历史。”
　　2011年，海尔集团实现全球营业额1509亿元，利税122亿，利润75.2亿元。海尔把这些数据看成来自市场和用户的回报。是人单合一模式下网状节点组织驱动的结果。
　　但事实上海尔每一步转型都不那么一帆风顺。他们一直在探索中。海尔内部刊物评论说：“世界属于不怕弄脏手的少数人。只有不怕双手沾满泥土，才能在暴风雨中自救，摆脱深陷的泥沼，探索出新的道路。”海尔要做这些不怕弄脏手的人。