陈旭
　　4月24日，蓝色光标（300058.SZ）公告拟以3.5亿元人民币收购英国Huntsworth公司19.8%的股权，成为其大股东。当日，Huntsworth的二级市场股价暴涨了15.24%。8年前，这家英国的公关巨头曾经希望并购蓝色光标，双方并购谈判持续数年，直到蓝色光标上市，双方的强弱位置悄然改变。
　　类似的变化也在蓝色光标不久前的一项并购中演绎。2011年，掌握央视多频道广告权的博杰广告，其营收相当于蓝色光标营收的109.83%，而到了2012年，这个比例变为54.69%。在4月17日的业绩说明会上，蓝色光标董秘许志平预计，在吞并博杰广告后，2013年蓝色光标的净利润将超过5亿元。
　　对于竞争对手而言，这家公司3年来的变化过于惊人，车轮式并购使其当前的市值已是上市时的5倍。而对于蓝色光标自身而言，确实已经走到了十字路口。一方面，3年前上市的超募资金已经用完，其他方式的财务杠杆必须用新的业绩增长偿付；另一方面，车轮式并购的后续整合，也已经走到了战略层面。
车轮式并购
“蓝标到底储备了多少并购标的？”一位广告界企业高管的问题，同样被许多行业外人士关注。在已知的公告之外，蓝标接触过许多业内公司，例如从事IPO公关业务的润言，从事基金公司等金融公关业务的东方德胜。
　　在去年底并购分时传媒失败后，蓝色光标并没有停下脚步。1月30日，蓝色光标公告以1.78亿元增资博杰广告的控股母公司西藏博杰，获得了西藏博杰11%的股权。此后的3月4日，公司公告重组停牌，一个月后的4月12日复牌公布并购方案，西藏博杰剩余的89%股权也被蓝色光标收购。
　　这项总价值18亿元的收购，存在一些设计细节，特别是在4月2日的89%股权收购中，蓝色光标现金支付仅有2亿元，其余的14.02亿元使用定向增发方式完成。在这个并购中，蓝色光标还利用发行股票购买资产还可以配套融资的相关规则，配套融资5.34亿元。
　　为了吞并博杰广告这个与自己体量相差无几的标的，蓝色光标与其财务顾问华泰联合证券颇费了一番心思。他们为博杰广告的高管们设计了一套复杂的对赌系统，博杰广告2013　年、2014　年、2015　年、2016　年净利润分别不得低于2.07亿元、2.38亿元、2.74亿元和2.87亿元。对赌方案大致为，如果博杰广告未来三年的业绩达标，上市公司将以现金方式奖励博杰广告以实现提高收购对价的目的，而如果博杰广告未来三年业绩不能达标，则将会被处以现金惩罚。
　　也有企业并不能接受蓝标的对赌要求，例如去年9月，蓝标收购分时传媒折戟，就是因为分时传媒方面不愿延长对赌时间。
　　在管理层眼中，每次并购所付出的股权代价仍然可以接受。收购博杰交易完成后，蓝标董事会中的“蓝标五君子”持股比例将从38.5%稀释至32.76%，“我们测算过，这样的高速并购还可以持续10年，这之后，管理层持股可能被稀释至10%，我们就要考虑控制权问题。”许志平说。
　　采用车轮式的并购方式，蓝色光标当前的市值已是上市时的5倍，仅在2011年，蓝色光标就收购了六七家公司。但管理层仍觉得这个速度不够快，2012年，蓝标的广告和公关业务比例达到了1:1。
　　截至目前，这家企业已经使用了包括超募资金、企业债、短融券及银行贷款在内的多种融资手段，对于高速并购而言，对资金的饥渴不言而喻。由于创业板再融资迟迟没有放开，蓝色光标的管理层们希望在收购中尽量少地使用现金。“我们任何的并购模式是“25，75”的（支付给标的方25%现金，75%股份）。如果是每一次都采取配套融资还能剩点钱，用剩下的钱把银行贷款还了，基本钱的来源就是这样。”许志平说，蓝标目前的高市盈率是“上帝给的市盈率”，相对于国外的行业巨头，蓝标的股权式并购模式还可以持续多年。
　　从去年底至今，蓝色光标的股价已经接近翻倍。截至2012年年底，共有94家机构投资者持有蓝色光标的股票，累计持股达1.14亿股。自这家公司上市以来，有近400篇卖方报告从各个角度分析这家创业板企业。一位基金经理在谈及蓝色光标时表示：“这家公司的外延式发展很快，超过所有人预期，资金对它的并购活动非常敏感，并购成功就重新估值股价暴涨，并购失败时，机构就急于抛售。”
　　10年10倍
　　在收购博杰广告后，蓝色光标正式成为一家辐射广告公关全领域的公司。
　　“我们收购的公司一般没有特别强的竞争关系，相互之间还能做到客户资源共享。这个时候，交叉效果就爆发了。”蓝色光标总裁毛宇辉说。2011年至2012年，蓝色光标客户从700个增加到900个，千万级以上客户增长了25%。“在未来我们自己制定了一个比较清晰的战略目标，未来10年营收相比2012年翻10倍，达到200亿元。”毛宇辉告诉经济观察报。
　　随着下属子公司的不断增加和员工数量的上升，如何维系内部员工的凝聚力，如何为客户提供同质化的服务，成为蓝色光标的关键问题。在管理层的计划中，他们将建立一所蓝标大学，这个主要针对公司内部员工的商学院，将每年至少投入1000万元用于内部培训。
　　不久之后，蓝色光标将搬迁至他们位于798创意园区的新办公楼。“主要是企业文化建设，然后搬迁总部拉近所有员工间的距离，然后逐步将股权和期权逐步分给员工。”毛宇辉说，作为一家轻资产公司，员工是最重要的资产，因为害怕他们第二天不来上班，所以一定要想办法。上市之前，蓝色光标向100位员工发放了股权，上市之后，获得期权的员工数量为200人，占到了员工总数的10%。这种所谓的员工第一、客户第二、股东第三的核心价值。“如果要做到10年10倍，蓝色光标从内到外都需要一次脱胎换骨。”一位公关业内人士表示。