汪言安 刘聪
“院长们最根本的担忧是没钱”
　　经济观察报：芜湖推行公立医院改革，而且选择的突破口还是一贯被业内人士认为是最艰难的 “医药分开”。改革方案推出之前是否存有争议，主要争议点在哪里？
　　韩肃：当然有争议，芜湖市的医院与全国的一样，改革之前的药品收入占到医院总收入的一半以上，把医院药房拿掉也就意味着医院收入的一大半没有了，这让很多公立医院院长非常紧张，并通过各种渠道向市委市政府领导表达了对改革方案的质疑。
　　决策层非常清楚，院长们最根本的担忧还是没钱，怕改革力度太大，医院运行困难。为了解除院长们的后顾之忧，政府明确出台了多种方式进行财政投入的政策，减轻负担。政府重新挑起担子，保证医院不仅能正常运转，同时还能有发展空间。
　　同时以非常明晰的考核政策，对执行改革比较好的医院进行奖励，奖励的资金即来源于被剥离出去的药房药品收入中的原本属于医院的15%的加成。
　　经济观察报：芜湖市药管中心现在的运营模式是怎样的？运行两年来，是否实现了当初的设计目的？
　　韩肃：在特定环境下，药品生产企业、流通企业、医院、医生，四者在利益上趋向一致。不利的一方是患者和政府。如果不监管，患者看不起病，而政府要为更多的医疗费用买单。这是双方博弈的过程。必须由独立的第三方出面，才能平衡其他两方之间的关系。
　　作为“第三方”的药管中心为此挂牌成立。药管中心成立之后，市属8家医院的药房人员的人事和工资全部划到药管中心，与医院正式脱钩，医院药品采购不再归医院自行招标，而是由市政府统一招标。
　　药管中心一挂牌即公开承诺，8家医院药价整体下降5%。运行两年来，8家医院看病的整体费用下降趋势明显，应该说部分达到了当初改革的目的。
　　经济观察报：一直以来有人担心，一个城市的药管中心其实就是将原来的单个医院药房重新变成了一个城市的大药房，有此引发新的集中腐败，对此你怎么看？
　　韩肃：这些担忧实际上在我们制度设计之前就已经做好了准备。首先在制度设计上，重点突出了机构、人员和利益“三个完全分开”。为此，芜湖市实行决策权、执行权、监督权“三权分设”，出台了《芜湖市医药分开和药品统一管理工作职责暂行规定》，明确了 “三权分设”的原则和相关各方的职责。
　　我们还成立了市领导担任组长的领导小组，领导小组下设医药分开工作管理委员会。决策权在管委会，集体决定药品采购等管理事宜；执行权在药品管理中心，对通过市招投标中心中标的药品，进行统一配送管理，实行对药品调配中心的管理和监督；监督权在监督委员会，由市监察局、卫生局、药监局等有关部门组成，行使监督权。三权分离，相互制约、相互协调，形成了公共权力阳光运作的制度平台。
　　药管中心实际上只是一个信息管理的平台，走完这些程序之后，药管中心才代表医院与配送企业签订合同。医院不能私自采购，也不能超出采购范围。
　　实行医药分开后，药品收入不再作为8家医院的业务收入，而是由医院每周将代收的药品销售款全部上缴市药管中心，再进入国家财政收支两条线管理。这也就是说医生开处方多少不会对医院的收入和个人的收入带来好处，医生也就没有必要再开大处方了。
“这两年，没有一个副主任医师外流”
　　经济观察报：“医药分开”之后，很多人担心医务人员的积极性会因此受到影响，在芜湖模式中，如何做到在坚持公立医院公益性的前提之下，又能保证调动医务人员的积极性？
　　韩肃：制定合理的绩效考核制度来调动医护人员的积极性。
　　鼓励多劳多得，有劳有得，医务人员的绩效以群众的满意作为考核指标。当然也要正视改革之前医务人员的灰色收入，绩效考核之后，实际上是将医务人员的灰色收入公开化。
　　这两年，效果比较明显，芜湖市第一、第二人民医院的人均年收入分别达到5万元和6万元，这在芜湖市来讲也是比较令人满意的。还有一个比较有意思的现象是，之前，我们的副主任医师纷纷外流到广东、上海，但是这两年，没有一个副主任医师外流。而且这两年引进人才的速度和数量明显增加，甚至我们以前流出去的人员现在又主动找院长谈要回来。
“我们引入的只是企业化的管理机制”
　　经济观察报：你不久前在接受媒体采访的时候曾表示，“医药分开”是探索公立医院改革的突破口，但光“分开”还不够，必须对整个公立医院的现行体制进行改革。目前芜湖市医疗机构在推行法人独立治理结构方面做了哪些尝试？
　　韩肃：芜湖市组建三大医疗集团，就是要着力构建“公益目标明确、规模适当、布局合理、结构优化、功能完善、富有效率的公立医院服务体系”。
　　首先，建立法人治理结构，成立医疗集团管理委员会。委员会负责医疗集团投资、管理和运营。管委会主任由市政府常务副市长担任，副主任由市政府分管副市长担任，其成员包括市委组织部、市发改委、市财政局、市卫生局等各方代表。
　　卫生局只是行业管理，过去想办一件事，不知要跑多少部门，现在有了管委会，会上讨论就能解决问题。这种设置提高了办事效率，降低了行政成本。但集团的性质没有变，还是事业单位，把公益性放在首位。我们引入的只是企业化的管理机制。
　　其次，各医疗集团院长、党委书记、纪委书记正职由市委任命。医疗集团实行集团院长负责制，负责医疗集团日常运行管理。各医院整建制划入所属医疗集团，同一医疗集团内各医院领导班子由医疗集团聘任，实行人事统一管理、财务统一核算、资产统一配置。
　　组建三大医疗集团，不仅是为了整合医疗资源，也是为了实现公共卫生服务的均等化。