贾华杰
　　刘晓光去年有140多天在飞行，考察了86个项目。对于重庆观音桥，刘晓光印象深刻，有住宅、有购物、有娱乐、有餐饮，各种设施混杂，晚上灯火通明，总是热热闹闹。首创置业现在重点推进的奥特莱斯就类似小型版的重庆观音桥。
　　3月25日下午，青岛，首创置业董事长刘晓光接受本报记者采访时，指着自己身上穿的西服说：“我身上穿的喜登路在国内卖一万六，在香港卖七八千，在奥特莱斯只需要三四千元就可以了，质量一样的好。”
　　去年，刘晓光在美国，见一个中国人一口气买了一百条同一个品牌的裤子，刘晓光就问他，“你买了这么多，为什么？”“这品牌的裤子，在国内要卖1000块，在这只要20美金。”刘晓光说，把奥特莱斯大规模地引进到国内，让中国人不出门也能享受到好产品。
　　现在真正需要发愁的是如何招商。这对地产企业来说，是新课题，对奥特莱斯（中国）尤其难的是，现在中国内地成功的奥特莱斯，如燕莎奥特莱斯等都位于城市中心或者副中心，而刘晓光想创造的是远郊区型的奥特莱斯。
　　接受记者采访后，刘晓光给在身边的奥特莱斯营销总监王鸿丽递了一张名片，“你去跟这公司谈谈，他们有很多国内品牌资源”。看来，地产出身的首创置业，现在更加关心的是商业资源。
旧瓶新酒
　　年内将开业的佛山奥特莱斯“芭蕾雨”，不仅有奥特莱斯卖场，还配套有休闲度假产业以及低密度的高档住宅区。刘晓光在奥特莱斯的旧概念下，打算创造出新的玩法。
　　刘晓光说，首创置业谈转型实际上已经有三年了，也经历了几个阶段，刚开始我们想把基建和地产结合起来，再后来在天津搞教育和地产结合的项目，接着就是普通的商业和地产业务，而奥特莱斯芭蕾雨的思路则是把产业和地产结合起来。
　　刘认为，对于地方而言，这种业态将获得更大的可持续性，“每10个平方米，需要有一个工作岗位，一天有上万辆的停车。比如奥特莱斯佛山项目一期计划了6000个停车位，二期还将修建5000个停车位。”这种开发模式能够为地方政府带来就业和税收。
　　首创计划首期开业的奥特莱斯有北京房山、佛山三水、浙江湖州和海南万宁。
　　奥特莱斯中国营销总监王鸿丽说：“首创模式与万达模式的不同，万达在核心区，首创在城市周边的远郊区；首创奥特莱斯比万达的体量更大；万达是高密度的，我们是低密度的。”
　　王鸿丽说，选定浙江湖州建设奥特莱斯，就是因为周边有6个发达的城市，都在40多分钟的车程内。40分钟车程意味着在土地成本与便利性之间做出了平衡，奥特莱斯可以拿到尽可能低的地价。
　　刘晓光认为，一些大城市，从工作到住所，每天要花3个小时，我们付出的代价太大了。
　　按照计划，奥特莱斯物业60%最终会出售，但奥特莱斯卖场、高档酒店以及购物中心等首创会选择持有。
　　不过，具体到每个项目，选择持有的比例并不一样，奥特莱斯（中国）商业运营管理公司副总经理贾通利说:“现在奥特莱斯的商业配置，并不是订单式的，比如说宜家这样类型的公司就坚持自己持有物业。”
　　同时，奥特莱斯寄希望住宅部分销售能够平衡商业项目的现金流，房山长阳项目的销售给了刘晓光信心。“3月初，我们开盘，当天是320套房源，一开始就卖出去290多套，我们是可以当天清盘的，但还是有意识地控制了一下。”
　　奥特莱斯中国营销总监王鸿丽说，好的消息是，房山奥特莱斯项目住宅已经销售了30亿元，现金流为正。
　　利益捆绑
　　与住宅相比，商业地产尚在摸索阶段。刘晓光说，他已经在公司架构和人力资源的配置上为奥特莱斯芭蕾雨的项目拓展做好了准备。“我们专门挖来了北京燕莎的管理团队。”商业管理公司董事长是万文英，是知名商业地产北京燕莎商城原总经理。
　　公司的治理结构是，设在香港的奥特莱斯（中国）公司，两大股东为首创置业和中国基建，奥特莱斯投资公司则是设在内地运营平台，下管奥特莱斯的开发公司和商业运营管理公司。
　　奥特莱斯（中国）的商管运营是由法资商业地产公司SCC与英国FREEPORT联合投资成立OOM商业运营公司，负责芭蕾雨的整体商业运营。
　　法国SCC是大型商业中心的独立建造商和全球顶级名牌商品折扣商，在全球发达国家的中心城市经营管理着150多处世界名牌折扣中心，与全世界最著名的500个品牌保持合作。
　　英国FREEPORT则是欧洲最早成立的、最大的奥特莱斯商业管理机构之一，目前他们管理着由FREEPORT基金投资的全部奥特莱斯项目。
　　为了争取这两家品牌“集成商”，奥特莱斯（中国）让出了商管公司75%的股份。外资公司非常清楚，他们能提供什么，以及应该获得什么。一位业内人士称，在股权问题上，首创与商管公司谈判曾经如火如荼，而法、英合资公司最终主导了商管公司的主导权。
　　刘晓光说，国内尚无真正的奥特莱斯。“品牌和价格是奥特莱斯这种业态的基础。目前，国内有些奥特莱斯的经营往往存在两种现象，一是只有折扣，没有国际品牌;二是虽然有国际品牌，但折扣力度不够大，品类不够多。”
　　首创奥特莱斯选择国外公司的主要原因是，“人家掌握着品牌资源”。刘晓光对于能否掌握品牌对奥特莱斯的重要性认识得很清楚。“在香港机场附近有个奥特莱斯店，刚开业人很多，没多久就不行了，品牌很少，人气也不旺。原来他们是自己单干的，自己组织货源，根本没有竞争力。”
力解招商难
　　显然，在国内做奥特莱斯的“死结”出在供应上，为了准备房山和佛山项目的开业，奥特莱斯（中国）强调自己储备了600多个品牌。
　　招商人员说，佛山三水项目已经签约了160多家。为了吸引这些品牌入驻，除了传统的流水倒扣等优惠政策外，我们还提出可以合作开发，比如芭蕾雨会有许多其他的商业配套以及住宅项目，这些商户都可以用来联合投资。
　　为了装满商铺，奥特莱斯还试图将国内品牌引进来，“总体计划是国内品牌和国际品牌对半”，不过，这种做法在引进大量商户的同时，也为后续管理提出了挑战。国信证券相关研究报告就指出，本土品牌存在局限，短期内难以成为奥特莱斯品牌汇聚力的提供者。
　　此外，刘晓光还是对没有能够与美国西蒙谈妥合同方案略显遗憾。美国西蒙公司是美国最大的零售地产领域开发商，在美国运营着71家奥特莱斯购物中心。“好多美国牌子，人家掌握着，你根本没法去谈，谈也只能谈到6折，这个价格是没有吸引力的。”
　　刘晓光说，原来计划一年开业三个，外国品牌合作方担心你是不是速度太快了，各种品牌和配套可能都跟不上。“现在想的是，一年保持两个，2011年开两个，这样有15个的规模就好了。”