张煦
　　随着花都二工厂即将竣工以及启辰品牌进入实操阶段倒计时，东风日产开始向年销量100万辆、进入乘用车企前三名发起新的冲击。不过企业规模的迅速扩张和火速上马的双品牌战略，也在考验着这家以速度著称的车企在体制设置和管理体系上的成熟度。
　　对此，东风日产副总经理任勇首次将其管理理念归结为一个颇为时尚的概念“云整合”。即将于2012年1月1日起公布的事业部制，便是东风日产实施云整合战略的行动之一。记者目前了解到的细节是，在新的架构当中，将新成立启辰事业部和数字营销部。
　　与一汽-大众奥迪、上海大众斯柯达、上海通用旗下的三大品牌类似，启辰事业部将涵盖市场、销售、网络、公关等多项职能，但仍隶属于公司的市场销售总部，市场部部长叶磊同时兼任启辰事业部部长。
　　数字营销部则主要负责互联网络方面的营销平台搭建，甚至于在未来试水网上售车。东风日产市场部副部长郭伟已升任该事业部负责人。
　　除按照品牌和职能划分事业部之外，还将按照东西南北的区域纬度，分设四大事业部，由四个事业部总监分管并向总公司汇报。其中，涉及市场推广等资源将由各事业部自由支配，在商务政策的制定上也拥有自主权。
　　据悉，上述六大事业部均为平级关系。此外，东风日产明年还将成立一个进口车事业室，专门负责进口车业务。任勇透露，初步确定的引进车型是MPV贵士及370Z跑车。“此前，东风日产的管理方式是在全国派出督导、不设地区营业部，但在企业规模达到一定程度后，这种体系模式显然已非最有效的选择”，任勇坦言，经过两年的酝酿，东风日产已下定决心要从2012年开始改革，让决策效率更高，对当地市场把握更精准。
　　事实上，扁平化管理体系也一直是东风日产追求的模式。目前，公司间接人员和直接参与生产的人员比例已实现全行业最小化。花都一工厂、二工厂分别只有一个负责人，没有副职。
　　在任看来，今后公司的管理不是靠“司令部”指挥，而是由“GPS、红外线、卫星定位”等收集消费者需求和市场信息的“云”来进行全线指导。“云整合”也将成为东风日产下一场车市战役的核心兵法。
　　“云整合的核心价值就在于以客户为中心、快速反应和高效整合，实施事业部的目的也在于此。”在任勇看来，在未来的车企竞争中，特别是在已具备一定规模和品牌价值的车企竞争当中，将更为考验体系竞争力，而行之有效的管理体系能将车企推向更为有利的竞争位置。
　　“如果说互联网的若干计算机会构成传统意义上的‘云’，那么对我们来讲，以DNPW（东风日产生产方式）为核心构建的所有业务单元和智能部门，就是我们的‘云’。”任勇表示。
　　在研发层面，整合日产-雷诺全球的研发资源，迅速提升自主研发能力，启辰品牌首款车型便是成果之一；在供应链层面，通过生产信息化管理，使供应商生产更加合理，存货压力减少；在消费者层面，东风日产目前拥有日产和启辰双品牌近800家经销店，从一线城市到四、五线市场均有覆盖。
　　目前，东风日产已经针对300万车主建立了庞大的数据库，通过分析消费特点，提供个性化服务。“通过‘云整合’，我们让渠道的效能发挥到极致，同样数量的渠道，我们能影响和卷入更多消费者。”任勇称。
　　显然，“云整合”理念的实施将是一个双向受益的过程。东风日产的每个业务单元都能成为一个信息需求的“触发器”，及时为东风日产提供源源不断的市场信息；另一方面，东风日产又会以DNPW的标准不断要求所有单元做到同步协调，保持对市场的快速响应。
　　在任勇看来，“云整合”不仅是一种技术，更是一种方法论，稳居东风日产价值链的核心。“只有在本土化基础上，抓住中国人的用车习惯、审美、情感、功能需求，然后利用全球化研发能力，才能与消费升级趋势相匹配，领跑整个行业。”任勇表示。